作者簡介

第1章創新推動成功：如何創新決定創新成果

創新可以改變整個行業

要想使頂線和底線得到長期發展，就必須進行創新

如何使創新奏效：如何創新決定創新成果

創新法則

小結：創新型企業

第2章創新概述：什麼是創新，如何利用創新

戰略性創新的新模式

商業模式創新

技術創新

三種創新方式

創新模式和創新法則

第3章命運的抉擇：如何制定製勝的創新戰略

選擇正確的戰略

必勝或不輸戰略

太多的好事

只有明確的創新戰略才能取得創新的成功

你會選擇創新戰略嗎？

風險管理與創新戰略

創新戰略：醫藥行業的案例分析

創新戰略與創新法則

第4章組織創新：如何構建一個有和J於創新的組織

組織創新

為創新營造內部環境

創新外包

將創新融入組織

領導者的任務

組織和創新法則

第5章管理系統：設計創新流程

一切從系統和流程開始

完善創新管理系統的目的

選擇並設計創新系統

創新管理系統比較

電子合作

創新管理系統和創新法則

第6章指明途徑：如何評估創新

評估還是不評估？

用來評估創新的平衡計分卡

設計並實施創新評估系統

進行有效評估的障礙

評估與創新法則

第7章獎勵創新：如何建立有利於創新的激勵機制

激勵和獎勵的重要性

激勵

激勵機制的制定

為評估績效設定目標

表現評估及獎勵合同

獎勵合同

規劃創新激勵機制時應考慮的主要問題

激勵、獎勵及創新法則

第8章學習創新：如何才能將創新工作做得更好

學習的重要性

學習方式

創新學習系統

如何使企業所學知識發揮功效

創新戰略的變動性

學習與創新法則

第9章培育創新：如何建立有利於餅新的文化

企業文化是如何影響創新的

創新是一種新的信仰嗎？

成功的危險

創新文化的多個層面

不同的國家文化孕育了不同的創新文化

人與創新

高層管理者的職責

創新文化和創新法則

第10章結論：將創新法則運用到你的組織中

將創造力與商業常識相結合

有效實施

領導的作用

分析和行動

創新行動

創造創新價值

創新可以改變整個行業

對於任何企業來說，創新不僅為其提供了生存和發展的機會，而且為其

提供了影響整個行業發展方向的巨大力量。蘋果電腦公司就因推出了iTunes

和iPod而震驚了整個個人電腦行業。主要原因並不在於這是個人電腦領域裡

的開創之舉，而在於其將技術創新與商業模式創新合二為一的戰略。而

iTunes與iPod的結合僅僅是產生許多新概念的開始，最近的一個例子就是與

U2樂隊(著名的搖滾樂隊)合作而成的一個iPod特別版，它為蘋果電腦發掘出

了與內容提供商合作的廣泛空間。隨著iPhone和iPad的推出，蘋果電腦再次

顯示了其在個人計算機行業中的地位，而這一地位很難被其他企業動搖。

就像我們從蘋果電腦、豐田、戴爾、紐可鋼鐵(NucorSteel)、索尼等

創新領袖和其他企業那裡看到的，通過改變商業模式或核心技術中的關鍵部

分，可以改寫整個行業的競爭格局。創新為它們提供了一個顯示其力量的機

會。通過為其所從事的行業制定遊戲規則，這些企業佔據了行業領導者的地

位，並且以最有利於它們的方式參與遊戲。

創新不僅是市場競爭的武器，而且是以社會創新和社會企業家精神為口

號而進行的慈善事業和政府機構改革的主要動力。這方面最有名的一個例子

是孟加拉鄉村銀行(GrameenBank)。與之相關的小額貸款的設想提高了成千

上萬人的生活水平，這些人都曾因支付高額貸款利息而陷入貧困。小額貸款

提供的都是數額僅為30美元~40美元的貸款，但它可以幫助個人開始或發展

自己的生意。由於小額貸款通常用來扶持個人、家庭和地區經濟的發展，因

此一般來說，只有發展中國家和經濟落後地區才會提供小額貸款。提供小額

貸款的機構可以通過謹慎地選擇貸款對象、社會監督和多元化等手段來降低

風險。低風險又會帶來低利率，從而提高了貸款人的生活水平。

成為創新領袖絕非易事，而保住這一稱號也越來越富有挑戰性。創新的

那種可以影響行業發展方向的力量是無法保證創新企業獲得成功的。企業通

常所犯的一個錯誤是，為得到持久的發展而濫用創新成果。例如，波音公司

曾極為成功地推出了777型飛機，並藉此為21世紀的商用飛機訂立了標準。

但是，波音並沒有成為行業霸主。2004年，空中客車以高于波音的銷售額對

波音發起了挑戰。所有的企業都目睹了波音建立在突破性創新成果上的競爭

優勢消失殆盡，最終被競爭對手趕超的過程。風行一時的創新成果並不能保

證企業的成功，而只是為企業提供了成功的機會。緊隨其後的應該是從循序

漸進的到大規模的一系列的創新活動。領先企業都深諳此道，通過制定創新

組合來獲得持久的發展。

從長遠來看，使企業長盛不衰的唯一法寶是，在創新方面比競爭對手做

得更好、更持久。諾基亞公司的管理者們曾反覆強調說，他們的生意不是手

機，而是創新。對諾基亞來說，創新就是它的核心能力。它還將其不斷創新

的企業文化稱為「更新」。創新能力使諾基亞的銷售額從1994年的60億美元

增加到2003年的360億美元。但是，即使是諾基亞這樣的企業，也會出現創

新方面的問題。2004年初以來，該公司的財務出現了問題，其創新領袖的地

位也面臨著挑戰。

出色的創新工作可以使企業迅速地、良好地、機智地超越其競爭對手，

最終影響整個行業的發展方向。對於CEO來說，這都是企業努力的結果。從

以下有關可口可樂公司創新工作的案例分析中，可以了解到創新的重要性及

所面臨的挑戰。

案例分析：長期創新

公司：可口可樂公司

可口可樂公司在整個20世紀90年代一直在以利潤率每年增加15%～20%的

速度發展著。可是好景不長，1998—2000年，該公司的利潤率連續三年下滑

，出現了近幾年來最糟糕的情況。造成這一局面的原因有很多，包括部分區

域市場的消費疲軟，堅挺的美元削弱了它在海外市場的競爭力。但是，該公

司面臨的主要問題是，全球市場對可樂的需求在下滑。其中的一個信號是，

80年代，思藍寶公司(Snapple)的產品像風暴一樣席捲了整個美國市場，使

得可口可樂在美國市場(最成熟的市場)的銷售量下降了2%。而在世界其他地

方的銷售額增長依然緩慢，市場上充斥著適合當地消費者口味的本地品牌。

飲料行業在發生著巨大的變化。這個曾經是「眾人一飲」的行業不得不

做出改變，因為出現了這樣的新需求：我想喝小孩的飲料；我想喝年輕人的

飲料；我想喝成年人的飲料。要想生存和發展，就必須具備創新和開發新產

品的能力。對於可口可樂公司來說，必須從只生產一種核心產品的企業轉變

成生產多種產品的飲料企業。可口可樂公司認識到應該推出適合新口味的新

產品。

這意味著要徹底改變公司的經營戰略，因為長期以來，它的優勢都集中

在一種核心產品上，而競爭對手已經靠新產品削弱了這一優勢。特別是近幾

年來，百事可樂公司依靠從80年代的健怡可樂到2001年的檸檬味(以及櫻桃

味和香草味)可樂的新產品創新，成功地撼動了可口可樂的市場地位。

為此，可口可樂公司迅速地改變了其傳統的經營戰略。在CEO道格?達夫

特(DougDaft)的帶領下，1999—2004年該公司採用了包括漸進式和突破性

創新方式在內的必勝創新戰略，對技術和商業模式都進行了創新，並在公司

範圍內努力培育一種創新文化。為此，該公司創立了一個名叫「創新中心」

的新部門，制定了新的創新流程。對於一個一直經營單一且標準化產品的企

業來說，這絕非易事。該公司現在所處的是一個分散的、不同以往的經營環

境，其經營理念也因此變成了「具體情況具體分析」。日本分公司在產品研

發和制訂銷售計劃期間都沒有告知亞特蘭大總部，只在最後審批和申請資金

時才將有關信息告知總部。類似地，墨西哥分公司自己研發推出了一種新的

牛奶飲料。

可口可樂公司找出了32個可能飲用飲料的場合。此外，它還開發出了新

的飲料種類，如運動類、水類、茶類、健康類，及供媽媽和孩子喝的飲料。

可口可樂公司還在美國(以及英國，雖然在公關方面存在一些問題)推出了品

牌為達薩尼(Dasani)的瓶裝水，在亞洲推出了品牌為酷兒(Qoo)的果汁飲品

，在巴西推出了瓜拉那口味的飲品。這些新產品都是行業競爭激烈的直接結

果。

可口可樂公司還在繼續奮鬥著，而達夫特在拼搏了5年之後仍然業績平

平。可口可樂公司的命運又將如何？它所採用的創新方法是否足以使其擺脫

困境，成為行業領導者？這將在很大程度上取決於它在管理創新和持續創新

方面所做的努力。

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