三 眼光決定目標

建立「企業燈塔性的目標」需要眼光。在近十年世界財富英雄榜上，有兩個熱門人物：一個是沃爾瑪創始人薩姆?沃爾頓，一個是微軟掌門人比爾?蓋茨。許多人都在探究比爾?蓋茨創造財富的奧秘。比爾?蓋茨一言以蔽之說：「我的眼光好」。好一句，「我的眼光好」，這使多少人大跌眼鏡？其實，你如果仔細研究薩姆?沃爾頓、比爾?蓋茨這些財富英雄會發現，所謂「眼光好」，是一個具有複雜內涵的詞，它所包含的不僅僅是「獨到」。因為，在沃爾頓和蓋茨之前，既有規模很大的連鎖超市，也有在微電子、軟體業中的行業巨頭。但市場證明在目前他們所從事的行業中，他們的「眼光最好」。在我們選擇研究的企業標本中，華為、聯想和希望集團都是以「眼光好」在中國市場上取得成功的例證。從1990年算起，中國GDP的增長基本保持了7%～8%的高速度。截止到2000年，十年時間累計增長超過100%。但上述三家所在行業的增長，十年累積超過1000%。在中國市場上，前十年中，產生財富英雄最多的是通信行業、PC行業、農業和房地產業，而他們無疑是在這個行當中做得更優秀的企業。他們眼光好，是因為他們進入了一個高速增長的行當，使企業與財富的增長搭上了快車。當然，有這樣市場機會的企業畢竟是少數。企業家的眼光好，並不是要企業家都要搭上這個快車。不，決不是，而且決不能有這樣的奢求。因為在我們選擇的樣本企業中，有70%的企業並沒有這樣的幸運，他們是另一種「眼光好」：他們看到了世界產業鏈條的重新組合，看到了鏈條中生產環節從發達國家、高成本國家和地區向第三世界國家和地區轉移的動向，他們抓住了機會。如中集集團，用十年時間把集裝箱生產做成了世界第一；格蘭仕用八年時間把微波爐做成世界第一；而萬向集團則用五年時間成為全球最大的汽車傳動結合部件的生產供應商；台灣企業頂新國際用六年時間成為全球最大的速食麵生產供應商。1998年，我的一個朋友參加了CCTV長江源頭採訪，回來后激動地對我講了這次經歷中最大的感受：長江源頭原是個不起眼的小泉眼。朋友感觸頗深地自省：我們太注重「宏偉目標」了，結果，大事做不來，小事不願做……事隔多年，我還一直清楚記得他當時兩眼望著遠方的凝重表情。他從另一個角度闡述了目標問題。建立企業燈塔性目標，是講做企業要有長遠打算，是講企業家和企業要有一種不斷進取的精神和態度，要有一種憂患意識。任何企業都會經歷企業發展的**和低谷，甚至要經歷失敗。但具有企業燈塔的公司，會在失敗的廢墟上站起來，會重新發展起來。這就如同在暗夜中行走，沒有路、沒有光明、不辨方向，只有天邊的北斗星，這顆星成為你戰勝暗夜的希望。仔細研究樣本中的成功企業，他們有企業目標，但並不是不犯錯誤，而是由於這個目標，使他們對企業的前途充滿信心。1995年，聯想香港公司出現巨額虧損。作為上市公司，聯想集團面臨巨大的市場壓力。但他們相信公司，看好中國將要啟動的大陸市場，結果不到一年時間，公司又重新獲得新生。從這個意義上說，眼光決定目標，而目標又是企業生存、成長的信心和信念。任何企業都是從小公司做起來的。不管現在是世界上多麼大、多麼有名的企業帝國，他們起步時同樣遇到過資金、產品、市場和人才的困難。但公司可以是小公司，做法不能是小家子氣。世界華人船王、台灣長榮企業集團董事長張榮發，赤手空拳用了不到二十年時間，把一個遠洋運輸公司做成了世界排名第二的企業帝國。他說，不考慮未來、沒有目標的企業家，是沒有前途的。微軟董事長比爾?蓋茨除了「我的眼光好」外，還有一句「企業家要考慮未來」的名言。企業是有生命的。從管理和企業領導者角度看，世界上大多數企業的生命是人生命的一半：四十年左右。這恰恰是企業創業者創立企業到離開企業的時間。從產品角度講，企業也有周期，因為沒有永遠的產品。美國著名商業哲學家查爾斯?漢迪是從產品角度看企業生命周期的。他認為，每個公司都有自己的生命周期，而公司長壽的奧秘在於：如何在公司的既有成長曲線快接近「拋物線頂點」的時候，適時地開闢第二條曲線。當舊曲線所依託的資源開始衰微的時候，公司已駛入一條嶄新的成功軌道，並迅速成長。這就是企業家和企業經營管理層的眼光：他們要看到什麼時機是企業產品的「拋物線頂點」，什麼時機應該開始什麼樣的「第二條曲線」。我聽過這樣一個故事：一個年輕的MBA畢業生看到一個老漁夫躺著曬太陽，身邊放著一個破盆，裡面有幾條小魚。年輕人就勸老漁夫要多打魚並把事情做大，在勸說的過程中老漁夫回問做到了又怎麼樣？年輕的MBA為老漁夫描繪了這樣一個宏偉的遠景：你可以做成一個跨國漁業集團，你可以很寫意地在沙灘上曬太陽。老漁夫反問這位年輕的MBA：我現在不是已經在曬太陽了嗎？其實，同樣的曬太陽，老漁夫和「跨國漁業集團」總裁曬太陽時的心情是不一樣的。一個是自食其力的好人，一個是為人類做了很大貢獻的企業家；前者是個人謀生，後者是做事業的企業家。這是一個沒有「對和錯」、「是和非」答案的問題，我想，也不是層次和境界的問題。這是兩種都對的人生態度。20世紀50年代末，東京通信工業公司(該公司比較弱小，在國外鮮為人知)邁出了具有重要意義的一步，放棄原來的名字，採用一個新名——索尼公司。該公司的銀行反對這樣做：「東京通信工業公司自創立至現在已有十年，好不容易使自己的名字在通信業廣為人知。這麼長時間都過去了，你們突然荒謬地建議要改名字，這是什麼意思呢？」索尼公司的盛田昭夫以一句非常簡單的話回答說，這會使公司勢力向世界範圍擴大，以前的名字外國人覺得太拗口，不易發音。你也許覺得這種行為並不能表現出多大的勇氣和膽魄，畢竟，大多數小公司和中等公司最終都得看準海外市場。而且，只是把名字改一下——把東京通信工業公司改成索尼公司——並不值得那麼大驚小怪。但是，我們不妨仔細研究一下盛田昭夫所提出的採取這一行動的理由：雖然我們的公司還很小，而且我們也把日本看做一個巨大的、有很大開發潛力的市場……但是我最終認識到，如果我們不把目光對準國外市場，那麼我們永遠不能發展成我所設想的那種公司。日本產品在世界上以質量次聞名，我們要改變這種狀況。日本經濟起飛之初，「日本製造」的含義也是「廉價、低劣、質量次」的代名詞。索尼不但想憑自己的實力取得成功，還想改變日本消費品質量次的壞形象，以此贏得世界的最高讚譽。作為一個僱員不到千人、根本沒有海外勢力的小公司，這絕對是一個非常大膽的目標。看到未來，需要眼光，也需要勇氣。中國失敗的企業，不是不知道企業該做什麼，而是不知道企業不該做什麼。在不該做的地方做了，在該放棄的地方沒有放棄。這是一種致命的短視。企業目標是企業家對企業、對員工制定的，是回答企業員工為什麼要跟著你走的問題的。聯想總裁楊元慶2001年回憶說，20世紀90年代初，與他同期進入聯想的一批年輕人由於耐不住，紛紛離開企業。當時，這些人中的佼佼者一年賺20來萬；今天，聯想年銷售達到300億，他們還是20來萬。與離開的人相比，堅持也是需要眼光的。這個眼光決定了你如何去尋找屬於自己、屬於企業的富礦。猶太民族是世界上最多災多難的民族，這個民族有句格言：「為了使女兒嫁給學者，即使變賣一切家當也值得；為娶學者的女兒為妻，縱然付出所有的財產也在所不惜。」——這也是遠大目標。據悉，在人均擁有圖書和出版社以及每年人均讀書比例上，猶太人聚居的以色列國位居世界之最，在以色列，每四千人就有一所圖書館。以色列人口僅五百多萬，但高科技產品出口額高達五十多億美元，佔全國總出口額的25%。著眼於長遠，最大限度地利用一切手段和方式獲取並掌握知識，這大概就是猶太民族歷千年磨難不衰亡的原因吧。談企業目標，可能會有誤解，認為成功的企業和企業家都有一個遠大、宏偉的目標。這是完全錯誤的。魯冠球創立萬向集團時，想法很簡單：改變一輩子當農民的命運，當工人。二十年後，萬向的企業目標是「奮鬥十年加個0」：企業每十年在日創利潤額上增加一個「0」——這實際上已經超越了金錢概念了。聯想的柳傳志創辦聯想只有兩個目的，用他自己的話說，「一個是能養活自己，另一個是在當時的中科院沒有事干，找個能幹事的地方。」當企業發展到一定程度的時候，這樣的目標已不可能凝聚一批人，要想做大做強，需要有一個與之相稱的企業目標。今天聯想的企業目標也早已經超越了這個基本目標。企業的目標應該隨著企業的成長和環境的變化調整，這就如同航行，需要不斷調整航線一樣。無論是大企業還是中小企業，都需要對自己的目標進行調整、修正。一個不變化的企業目標是不可能指引企業正確的前進方向的。要善於把握變革時機。企業目標是企業的戰略方向，它包括企業的經營目標、管理目標和人文目標。福特汽車的創始人老福特的「T」型車和「五美元」工作報酬，以及他制定的「讓每個美國家庭都能擁有汽車」的夢想和企業目標，使美國進入了「輪子上的社會」，其影響之深遠，遠遠超過了汽車產業本身。但這個目標絕對不應成為企業發展的「桎梏」。到後來，老福特就沒能適時調整企業目標，以適應變化了的市場和環境。企業家在企業目標的制定和執行過程中，應該有勇氣做個光榮的「修正主義」者。中遠集團是國內最大的航運公司，1995年，他們提出「下海、登陸、上天」的企業發展戰略目標。不僅發展自己的遠洋船隊，發展自己的航空業，而且也試圖涉足其他許多行業。到1998年，他們又調整這一戰略目標，發展物流業，集中力量做強主業。事實證明，這些調整是正確、必須和必要的。這種調整，使企業切合實際地步入了一條健康、快速的發展道路。也使企業生存更具有了可靠的保證。