一 每日進步1%

《禮記?大學》中有段話：「苟日新，日日新，又日新。」老子在《道德經》中說：「合抱之木，生於毫末，九層之台，起於累土，千里之行，始於足下。」中國開國領袖**說：「好好學習，天天向上。」如果實踐起來，「天天向上」是個非常難以達到的境界。由於中國經濟連續二十年的高速發展，中國如同上世紀初的美國，市場上有了許多機會，一夜暴富，一個創意(點子、一單買賣)致富的例子比比皆是。可能是這個因素，在我們所熟悉的故事中，大家更多關注、耳熟能詳的是那些財富神話。所以，在中國企業中，在中國各級官員的口中，創新成為使用頻率最高、最時髦的詞句。但在我們選擇研究的企業案例中，仔細分析研究，財富的積累更多是一點一滴完成的，而幾乎沒有一家是靠所謂一個點子「一夜暴富」的。錢寧先生是中國資深外交家錢其琛之子，上世紀90年代初留學美國，後來寫了本書：《留學美國》。他在書中結合親身體驗對20世紀**十年代留學美國的大陸和台灣留學生進行了對比評價，很有意思。他在書中說道：「相比之下，台灣的學生更實際一些，他們留在美國能開一家小店就很知足了；而大陸去的同學對此卻是不屑一顧，大家差不多都是懷著『解放全人類』的遠大理想。」我想，這就是為什麼在中國這個有著世界上最大食品需求市場上，十年時間做成中國最大食品企業的是台灣商人，而不是我們大陸商人的原因之一吧！1991年底，我第一次接觸康師傅碗面。當時感到很新奇：自帶方便碗的速食麵居然有這樣濃烈的味道。而且更讓我沒有想到的是，這個小小的「一碗面」，居然做成了一個大市場。台灣商人魏應懷用一碗面做成一個行業，打造了一個產業帝國。1988年，已經做了40年榨油生意的台灣彰化魏家四兄弟，發現在台灣整個市場已經被各個家族企業細分完了。如，食品有味全、光泉，化工有王永慶，航運有長榮的張榮發，等等。對其他後來人來講，機會已經不多，而且門檻非常高。這一年，台灣放開大陸探親禁令，在魏家老大魏應州的動議下，老四魏應懷揣著全家拼湊上的200萬美金到大陸尋求機會。但由於不了解大陸市場，到1991年，所有投資差不多虧損殆盡。1991年底，在一次從上海到北京的夜行列車上，魏老四掏出自帶的快食麵充饑——機會悄然光顧了這個年輕的台灣商人。這是當時大陸市場沒有見過的碗裝快食麵，這種碗面和奇特的香味吸引了同車廂的旅客。大家紛紛詢問：哪裡能買這種面？魏老四以一個商人應有的智慧和敏銳迅速捕捉到這個商機。很快，「康師傅」速食麵引領起來一個巨大的市場。在如今的中國市場已經沒有做什麼賺錢、做什麼不賺錢之分，區別在於你怎麼干。多少年來，我們更多看重的是他們發現財富的效應，而很少注意他們企業的做法。魏家四兄弟中，最高學歷是高中，但他們知道怎樣做。我們許多懷有創業志向的企業家和企業，缺少的恰恰是這一點。2002年11月，冬日裡一個少有的溫暖天氣中，我在飄散著「康師傅」速食麵特有濃烈牛肉調料味的天津塘沽頂新總部與頂新國際副總裁李家群先生談話。李先生深有感觸地對我說：我們賺的是辛苦錢，現在，一包速食麵只有不到一角錢的利潤。我沒有看到中國內地食品企業有像他們那樣做「通路」(渠道)的，沒有看到中國內地食品企業有像他們那樣做企業信息化的。從1992年開始，他們陸續投資8000萬美元在「通路」布局上。到2002年，「康師傅」在中國內地已有300多個營業點，由「康師傅」直接管理的分公司直接統管近5000個經銷商、55萬個銷售點、139個中心樞紐倉庫。這種耕耘換來了巨大的收穫，2003年底，頂新國際把飲品事業群獨立出來，作價30多億美元，並以50%的份額出售給日本的朝日啤酒，換回十幾億美元現金。日商看中的就是它們在中國市場僅次於中國郵政的渠道網點。用這個「通路」可以銷售任何東西，這是無價之寶。頂新的企業文化核心是「日新又新」。只要翻開優秀企業的歷史，他們都很少有跨越式、爆髮式的成長。他們大多只是在某個時間段企業成長快一些，某個時間段企業的成長慢一點。當然，如果有機會他們不會放棄那種爆髮式的增長的機遇，但他們更多的時間是以一種平和的心態，一點一滴地做他們每日需要做的「工」。而正是這種做「工」，使他們不停地進步。相反，20年時間中，那些利用各種手段和途徑實現了超速增長、在中國市場成為行業「巔峰」的企業，許多是「其興也勃其衰也忽」，倏忽之間，「檣櫓灰飛煙滅」。「日新又新」，「每日進步1%」，並不是否定創新。其實，這是在實踐和操作層次上的創新，是一種變革，是用變革、變化表現的創新。「日新又新」對企業來說實在是一種境界。華為老總任正非在企業內部明確聲稱：「我反對創新。」他要求華為員工，「99%是模仿、消化，只有1%是你自己」。希望集團的劉永好也說，在企業發展中，要「借鑒別人一大點，自己再創造一小點」。進步和進化一樣，是不斷的。被中國媒體推崇的海爾集團的管理精華「OEC」管理模式，既是海爾的學習和模仿，也是海爾的一種創新。精髓，就是「苟日新，日日新，又日新」。「OEC」是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，主要是全方位地對每人每天每件事的控制和清理，即當天的工作當天完成，當天的工作要清理並要每天有所提高。也就是，「日事日畢，日畢日清，日清日高」。當然，在這方面，海爾也有缺點。2001年開始，在不到一年時間內海爾幾乎涉足了金融的每個行業，從信託(鞍山信託，後退出)、銀行，到保險(海爾紐約人壽保險)、證券。海爾自稱這是在學習GE，並要做中國的GE。然而，GE金融在擴展方面其實十分謹慎，它每擴張一步都遵循「先走後跑」戰略。兩年後，GE金融在中國有了長足發展。而海爾金融則陷入深深的資金、管理泥潭中，難以發展。當然，這是另一個話題了。「OEC」管理方法最早由日本企業發明並實行，海爾運用到了自己的企業生產管理中，並加以創新，增加了「日清日高」的內容。摩托羅拉首創的6西格瑪(6∑)，由於美國通用原CEO傑克?韋爾奇在通用的實踐和推動，風靡世界企業管理界。6西格瑪是以數據為基礎，追求幾乎完美無瑕的質量管理的活動。6西格瑪的計算方法是：將所加工對象實際中出現的失誤值，除以對象中總的可能產生缺陷的機會值，然後再乘以100萬，這樣得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。1西格瑪表示68%的產品合格，3西格瑪表示9973%的合格率，而6西格瑪是最高目標，表示99999997%的合格率，這幾乎就是完美的代名詞。大多數成功的美國公司的平均質量水平是35西格瑪，即每百萬次操作中發生35000次失誤。如果達到6西格瑪，就是在每百萬次操作中只發生34次失誤。美國通用原CEO傑克?韋爾奇在對通用大刀闊斧進行改革后，發現並在通用引入、推廣6西格瑪，並使6西格瑪成為企業管理的一種標準，成為企業不斷改進質量目標的一種方式，甚至延伸為一種文化。非常有意思的是，傑克?韋爾奇總結自己任通用CEO近二十年時間功績時說：我只做了兩件事：第一件，是推行數一數二戰略，使通用保持了世界領先地位；第二件是引入並推行6西格瑪。「每天進步1%」、「OEC」管理模式所表述的「日事日畢，日畢日清，日清日高」和6西格瑪的企業經營管理的成功運用，是追求卓越和完美，不懈努力、不斷進步的幾種階段表述，是「苟日新，日日新，又日新」的現代版。「苟日新，日日新，又日新」，按照朱子《大學章句》的理解，「苟日新」之句，除了有「新」(鼎新、新鮮)和「日日」(日復一日，無有間斷)的意思之外，還有「此一日之新為日日之新、為無斷限之新之根據」的意思。「天行健，君子以自強不息。地勢坤，君子以厚德載物。」這是《周易》中的名句，表達了中國人的民族精神和道德思想。自強是什麼？是努力向上，是奮發進取，是對美好未來的無限憧憬和不懈追求。自強的道德精神還蘊含著與時俱進，開拓創新的內容。因為只有不斷地革故鼎新，應時以變，才能步入更高更強的境界。每日進步1%是一種進化式的創新和變革，創新更多的是企業領導者、創造者的使命和任務；而「苟日新，日日新，又日新」表述的是企業全員一致的行為。二十多年來，特別是近十幾年來，在中國市場上成就了許多跨越式成長的企業，如同上個世紀初的美國，中國進入了企業家創業的黃金時代。但歷史就是這樣，黃金時代往往是短暫的，中國企業也要大浪淘沙。成千上萬的企業家和企業會煙消雲散，成為一道記憶的彩虹，留下為數不多的幾個企業，則成為世界上一道亮麗的風景線。我在與中國企業和企業家的親密接觸中發現，許多企業家和企業的成長方式是與百年來中國社會的成長、變革方式相同的——突變或革命。在這樣一個背景下，在我們企業家文化中總有種「修身、齊家、平天下」的慷慨和大氣，企業家們也似乎更喜歡「革命」式的突變、躍進，而不願意漸進。這倒使我想到，中國企業家喜歡用「軍事化」來讚美自己的企業。然而，企業畢竟不是軍隊。這是一個非常典型的例子。1998年，巨人集團第一次遭遇市場敗績的時候，史玉柱把他的銷售隊伍改制，按照「方面軍、軍、師、團」進行編製，在動員中，號稱要打「幾個戰役」。結果，這種改制，無非是聚集一群烏合之眾，以被市場拋棄而告終。與史玉柱如出一轍的是瀋陽飛龍企業的姜偉，同樣以「軍長、師長、團長」任命各級公司經理，開展「大整風」運動，也要打幾次戰役。結果，不言而喻。所以，沒有一個國家的企業家像中國的企業家那樣崇拜「不創新毋寧死」這句話了，也沒有一個國家的企業家像中國的企業家那樣急切追求創造和創新了。但對一個在發達國家已經經歷了幾十年，甚至上百年發展歷程的行業，中國企業的創新似乎首先是模仿，是在模仿基礎上的中國本土化，而並不是所謂的另闢蹊徑的創新。但這是我們許多企業家不願講的事。聯想願意講在中國PC市場上如何奪得霸主地位，但很少講是靠代理美國HP計算機淘得第一桶金；海爾願意講自己是走出國門的國際化企業，不願意講連企業名稱「海爾」，都是義大利企業產品的漢譯名。這種心態很可能會阻礙我們企業的發展和進步。對大多數企業和企業家來講，解放思想決不是胡思亂想，大膽創新也不是搭建空中樓閣。上百年來，特別是新中國建立半個世紀以來，尊重規律是我們一直沒有學習好的課程。所以，從20世紀50年代的大鍊鋼鐵、超英趕美，到70年代的「大躍進」，再到近年來的培育(製造)500強，都是急切近利的表現。口號就是口號，是一朵不結果的空花。要妥善處理「每天進步1%」與企業變革之間的關係，不要把企業的管理和變革弄成搞運動。從我們自己的實際體會中看，不少企業在變革中往往熱衷於搞運動，過分追求形式，其結果總是適得其反。例如，企業老闆接受了某種新理論，想在本企業實踐，常常採用的方式是，企業召集各級經理飛赴總部所在地集中學習，並設計了各種活動，大夥對企業過去的一套做法口誅筆伐，極盡挖苦諷刺之能事，對未來目標則不吝溢美之辭，幾天時間內上上下下寫詩作文，又唱又跳，好不熱鬧。老闆自然也沉浸在部下一片效忠、服從的言不由衷的謊話、套話、虛話中。然而過不多久，該企業覺得這個方法根本無法落實，被批判的東西又成了企業的經典。從我們研究的案例企業看，對於大多數國內企業，不應追求完美的業務流程重組，一步到位，而應該採用業務流程改善策略，也就是「先僵化，后優化，再固化，循環往複，持續變革，持續改善」的策略。而很多希望「脫胎換骨，流程再造」的案例，最後大都「胎死腹中，不了了之」。企業的變革是一個漫長的過程，一個企業要進行大規模變革需要做充足的準備，比如人力資源、產品開發、策略、夥伴、財務等等，在特定的外部條件及內部準備成熟時，變革會增加成功的機會。當然，在企業中，常常不會給一個領導人很長的時間來證明自己變革的成功。因此，在變革的早期，迅速取得一些局部的成效，對把變革繼續推行下去至關重要。在這裡，很重要的一點是慎重選擇你的第一個目標，一場變革可能涉及幾十個項目，領導人應根據難易程度、需要的時間精力、成果的明確有效等許多方面做出權衡，從而迅速取得「首戰告捷」，否則可能身陷變革泥潭，騎虎難下。的確，《變革之心》的作者約翰?科特也特彆強調「創造短期成效」的好處：第一，對於領導者提供必要的反饋，使他們能更清晰地認識自己的願景和戰略；第二，使參與者得到激勵；第三，使旁觀者對變革產生信心，並投入進來；第四，使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。關於這幾點，請回顧我在第六章中已經談過的內容。