扶植軍官：骨幹是「折騰」出來的(1)

當兵第二年，我當班長。這是個在士兵中很榮耀的職務。由於我還是新兵，所以自己心裡有些膽怯。指導員找我談話，說：威信是領導給的，水平和能力是培養出來的。你不要怕，只要大膽工作，肯定能夠勝任。人才是組織培養的，人才的威信是領導給的。我剛到作戰連隊帶兵時，面對和自己年齡相仿，甚至年長於我的士兵，底氣不足。上級笑著對我說：怕什麼？能力是組織培養的。組織上培養你，你就有能力。威信是領導為你樹的，領導讓你有威信你就有威信。上級在你的下級面前肯定幾次你的工作，戰士就信你，你就有威信了。我接觸到一些企業家、老闆。企業創業時，由於缺人才，所以非常著急；企業發展時期，他們還在為人才發愁。他們始終不明白，企業缺少能夠「領軍打仗的人才」的責任就在企業家、企業老闆自己身上。任何組織的成功，除了具有正確的使命和策略以外，起決定因素的是幹部。**曾明確指出：正確的路線確定后，幹部是決定因素。任何成功組織的幹部隊伍，主要都是自己培養的，這是組織幹部隊伍的主要源泉。在一個完全市場化的環境中，企業所有行為均可以是市場化的，但在企業經營管理隊伍的打造上，成功企業的經驗表明：自己培養依然是主流。把幹部隊伍寄托在「空降兵」身上，短期可以，長期不行；個別可以，普遍不行。在軍隊中，強調了官兵在人格上人人平等，但在能力和作用上，又強調了人與人是不同的。這種不同，來自於組織對個人的信任程度。軍隊十分重視培養能夠領兵打仗的人。仔細算下來，我在軍中有一半時間在接受各種學習和培訓：新兵訓練結束后，部分骨幹和優秀的士兵被選送到師（旅）、團一級教導隊進行班長（士官）培訓；擬任職務前，要去中級指揮學院、高級指揮學院進行培訓……我的經歷不是特例，只是縮影。這種階梯式的不斷培養，使這個組織永遠不缺領兵打仗的人。幹部的成長是個過程，需要不同崗位的磨練。在解放軍中，軍官的提拔是要看經歷的。這種經歷，就是擬任上級職務，需要有下一級，甚至是下兩級職務的任職經歷。舉例來說：要當師長，必須要當過連長、團長。以我自己的經歷來說，我之所以能夠從山溝中一直走進解放軍統帥機關，並沒有什麼背景，主要靠兩條：第一，我在初級、中級指揮院校的培訓經歷。第二，我在基層連隊擔任過主官，並在團、師和集團軍機關擔任過職務。解放軍鍛煉幹部還有一招：把優秀的幹部放到艱苦的地方，賦予其「急、難、險、重」任務。這樣，這些幹部就有了立功和歷練的機會。以我們今天的眼光看當今的中國人民解放軍高級將領，從軍委副主席到總參謀長，與其前任比，他們已經不是打天下的將領了。但是，他們都參與了20世紀80年代中期發生於中國南部的局部戰爭；他們毫無例外地都在多個部隊、多種崗位的主官位置上經過歷練。一個具有競爭力的組織，其幹部骨幹結構是：高層穩定、中層相對穩定、基層流動。這種結構是組織具有持續發展力和競爭力的表現。解放軍的組織建設，實際上正是這種架構的絕好例證。我當指導員時，由於種種原因，在這個崗位上待的時間比較長，大約有5年時間。年輕軍官是以提升為成功標誌的，因此，在一段時間內，我的心情比較苦悶。團長找到我，說：幹部都是這樣，有進步（提升）快的時候，也有慢的時候，關鍵是要經受住考驗。經過這些年的職場歷練，我總結出：「折騰」是組織、老闆考驗員工忠誠度的手段。它說明你已經被老闆看中，所以也可以說，被「折騰」是一種資格，是一種幸運。從這個角度說，組織中的幹部有必要接受各種歷練和考驗。許多企業創業領袖都羨慕聯想的柳傳志，因為他有兩個好的接班人：楊元慶、郭為。但孰不知，老柳為培養這兩個人，前後「折騰」了他們多年。在聯想，楊元慶和郭為是被「折騰」的典型代表。據說，他們是一年一個新崗位，「折騰」了十幾年，換了許多崗位，才成為了「全才」。「折騰」，其實就是公司對你的考驗。你忠於公司嗎？忠於老闆嗎？不忠於公司和老闆的人是得不到重用的。你說你忠誠，有什麼能證明呢？老闆怎麼才能知道你是忠誠的呢？所謂患難朋友才是真正的朋友，朋友是如此，企業與員工的關係更是如此。企業在危機時，可以看出誰是忠誠的，那麼在「和平時期」，考驗忠誠的方法是什麼呢？一個辦法是老闆單獨面對員工，親自跟蹤員工的工作績效，這樣能迅速發現一些忠誠於公司的員工，但是這個辦法僅適用於小範圍，對於一個3000人的企業，就不可能採用這個辦法。另外，跟蹤績效考核也只能知道員工的專業素質怎樣，而很難檢驗出這個人是否忠誠於公司。因此老闆就人為地製造出危機來，「折騰」就是「檢驗忠誠」的很好辦法。在企業中，老闆承擔的風險是最大的，企業完蛋了，老闆可能要跳樓，而員工損失小，還可以到別的企業再去打工。