前敵委員會：有效授權(2)

第三種，有德少才型。這種人對組織具有忠誠一面的同時，又有專業技術能力弱的一面。對這樣的人，組織應該通過學習培訓和一定的崗位鍛煉，提高他們的才能后，再行授權。需要表明的是，組織授權還有一個方法問題，即：是在有「才」的人裡面選有「德」的人，還是在有「德」的人裡面選有「才」的人。這是兩種不同的用人觀，直接關係到組織的競爭力。在有「才」的人裡面選有「德」的人，是先看人的能力，再看人的品質。這種選擇授權對象的方法，把有才能的人留在了組織中。對其缺少的「德」怎麼辦？靠監督和控制。像《西遊記》中的唐僧一樣，把「緊箍咒」戴到武藝高強、有個性的孫悟空頭上，用其才，而控制、監督其「惡」，從而打造出一個具有競爭力的團隊。在有「德」的組織成員中選有「才」的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些「道德模範」。但任何組織都具有競爭性，這樣選人的結果，是使組織競爭力逐漸下降，直至失去競爭力，最後被淘汰。有效的授權往往能夠實現員工與企業的雙贏，一方面可以滿足員工建功立業的個人追求，另一方面也是實現公司戰略規劃的一種必然選擇。否則，員工會不思進取，而管理者也會陷入俗務之中而不能自拔。松下幸之助說過，一位稱職的管理者應該「只做自己該做的事，不做部屬該做的事」。有效地授權，就是管理者該做的幾件大事之一。歸根結底，授權首先是要將權力授給能夠勝任工作的人。其次是要對接受授權的員工進行監督和控制。沒有制約的權力是不可想象的。僅有授權而不實施反饋控制會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的許可權。因此，在進行任務分派時就應當明確控制機制。首先要對任務完成的具體情況達成一致，而後確定進度日期。在這些時間裡，下屬要彙報工作的進展情況和遇到的困難。控制機制還可以通過定期抽查得以補充，以確保下屬不能濫用權力。但是要注意物極必反，如果控制過度，則等於剝奪了下屬的權力，授權所帶來的許多激勵效應就會喪失。