10次大裁軍(2)

萬科起家是靠「加法」，最紅火的時期大約是在1992年前後。第一，萬科在深圳房地產業折騰了幾年，總覺得施展不開，此時適逢全國放開的形勢，於是萬科成了深資北上的領頭羊；第二，萬科通過1991年6月第一次增資擴股以及1993年4月發行B股，籌集到好幾個億資金，手裡有錢了，自然是窮則居家，富則上路；第三，作為上市公司，萬科也面對著股民要求業績的壓力。在1992年前後大約兩年的時間裡，王石一改往日「坐山虎」的形象，以「下山虎」的姿態奔走於全國各地，跑遍了大半個中國，一是推廣股份制，二是找地。當時，萬科成立了股份制改造小組，到處動員人家改制上市。「樂此不疲的佈道者」有兩點考慮：一是作為深市「老五家」之一，萬科認為股份制必須成全國之勢，才能成事；二是只要你願意搞，萬科就免費提供方案，當然也願意成為發起股東。前前後後，萬科共參股30多家企業，總投資13億元。北京最早上市的幾家企業，幾乎都有萬科的股份。1993年後，逐漸成熟起來的萬科開始收縮戰線，做起了「減法」：第一，在涉足的多個領域中，1993年，萬科提出以房地產為主業，從而改變了過去的攤子平鋪、主業不突出的局面；第二，在房地產的經營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主業，從而改變了過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都乾的做法；第三，在房地產的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市；第四，在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業持有的股份，開始分期轉讓。萬科從1984年成立，到1993年的10年間，從一個單一的攝像器材貿易商，發展到經營進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料等13大類，參股30多家企業，戰線一度廣布38個城市的綜合經營商。對於大多數企業來說，加法是容易的，因為在中國經濟的大發展中，機會是非常多的，換句話說，誘惑是非常多的。但在1992年底，萬科卻走上了「減法」之路。正是這種「先加后減」，使萬科成為中國房地產業的龍頭老大。佛教中有個辭彙叫「捨得」。「有所不為才能有所為」是個淺顯的道理。在電影《南征北戰》中有句台詞：要捨得打爛罈罈罐罐。和平年代，背點罈罈罐罐沒事，頂多是走慢點。戰爭時期，前有阻截，後有追兵，那些罈罈罐罐就會要了你的命。戰略就是放棄，是世界上傑出企業成功經驗的總結。美國著名企業戰略管理學家邁克爾·波特在《什麼是戰略》一書中明確提出：戰略的實質其實就是確定什麼可以不做。優秀的企業知道應該放棄什麼。