第一章 從0到1，從1到100

華與華超級符號案例點評語

華杉

華與華營銷諮詢有限公司創始人

足力健老人鞋抓住了社會的痛點!張京康先生找到了「老人穿鞋難」這個社會問題，制定了「讓每一位老人都穿上專業老人鞋」的經營使命，以此制定了企業的業務戰略。

足力健老人鞋給現代商業社會創造了巨大價值，包括社會價值導向的企業戰略思想、顧客價值導向的產品研發方向以及超級符號的品牌戰略藝術。

一個好的企業戰略應該怎麼制定？企業戰略不是企業的戰略，而是企業為了解決某一社會問題而為社會制定的戰略。我們把企業分為兩類：一是「社會骨幹企業」，是難以替代的社會責任擔當者；二是「芸芸眾生企業」，自生自滅，隨時可以被他人所替代。

2015年，張京康先生創立足力健老人鞋。2017年的年銷售額是5000萬元，2019年足力健的年銷售額已經達到了40億元。張京康先生開創老人鞋這個新事業，並不是他創造出了一個營銷概念的品牌，而是他發現了一個社會問題，並一直在解決這個問題。

第一章

從0到1，從1到100

足力健這個明星品牌，已成為近年來整個鞋服業的創新者。業界很多人都在分析，有人說是廣告的成功，有人說是老人鞋定位的成功。這些分析都對，但都沒有完整、系統地找出足力健成功的真因。

足力健老人鞋給現代商業社會創造的巨大價值，包括社會價值導向的企業戰略思想、顧客價值導向的產品研發方向以及超級符號的品牌戰略藝術。本文將為你解開足力健老人鞋的「戰略密碼」。

1.開闢老人鞋新市場

2013年春節，張京康回到了山西老家的村子，他發現村裡很多長輩都不喜歡出門，就在家裡坐著，有的甚至下不來床。張京康仔細一問才知道，原來是這些老人都沒有合適的鞋穿。為什麼會這樣？

原來隨著年齡的增長，老年人的腳是會發生變化的。大多數老年人會出現大腳骨、足弓塌陷或高弓足等腳部問題。根據健康時報足部科學研究院的調查顯示：「89%的老年人存在腳部健康問題，最常見的有大腳骨、足弓塌陷。」從那時候起，他就發願，要為天下老人做一雙專業的老人鞋。

2015年，張京康打開搜索引擎，輸入了「老人鞋」三個字，令他感到震驚的是，搜索結果竟然是「0」。就像發現了新大陸，他當即決定馬上要做老人鞋，或者說，要發明老人鞋這個品類。在此之前，誰也沒想過專門做一雙鞋，只賣給老年人，還要為老年人的腳研發產品，那成本得有多高!風險得有多大!

但我們說企業只有不斷創新才可以獲取利潤，張京康就找到了新的需求，發明了老人鞋，實現了創新。

對足力健來說，最主要的創新就體現在「創造一個新產品」——老人鞋，並且「開闢了一個新市場」——老年人的老人鞋市場。

從0到1，足力健老人鞋用創新建立起了一種全新的商業邏輯。從0到1，足力健獲得了飛速的增長，成為明星品牌。

2017年，足力健找到華與華，可以這樣說，華與華能與足力健合作，是因為我們的觀念本來就是一致的，我們是一路人。合作之初，華與華就為足力健定義了「企業戰略三位一體模型」，提出了足力健的企業經營使命：「讓每一位老人都穿上專業老人鞋。」

五年過去了，足力健從老人鞋這個最細分的市場定位開始，五年40億的銷售額，完成了從0到1，再到100的飛躍，實現了在傳統鞋服行業的創新。創新雖然帶來了利潤，但也引來了更多新進入者加入老人鞋這個行業，競爭隨之而來。

2.不講競爭，講博弈

那麼足力健該怎麼辦？是要打敗所有新進入者嗎？這是企業在發展過程中一定會碰到的問題，尤其是一個新品類。而企業的威脅僅僅是來自新進入者的威脅嗎？這裡，我們引入競爭戰略之父——邁克爾·波特提出的「五力模型」。

他從企業的五個角度分析競爭環境，而不只是盯著競爭對手。如果你只盯著現有的競爭對手，那假設整個五力模型是100分，你的視角就只看到了20分。所以我們與其說是競爭，不如說是博弈，是五個視角的博弈：分別是現有競爭者的競爭、下游顧客的議價能力、上游供應商的議價能力、新進入者的威脅和替代者的威脅。正是這五種力，決定了企業的贏利能力，那足力健老人鞋是如何實現生存和發展的呢？

五力模型強調的競爭並不是打敗對手，而是贏得顧客，獲取利潤。華與華方法也強調「非競爭論」：競爭是一種幻覺，同行是一種假設，競爭的本質在於關注顧客，而不在於關注對手。就像泡妞的關鍵在於妞，而不在於情敵。比如你喜歡班上的班花，同時有10個男生都喜歡她，難道你要去打敗那10個情敵嗎？即使打敗了這10個，隔壁班還有情敵呢，你怎麼辦？而如果她願意跟你，有100個情敵也沒關係。所以，再過1萬年，經營也永遠是顧客導向，不是競爭導向。那麼，人們為什麼老是盯著競爭對手呢？這其實是人性的弱點，不看誰給他飯碗，老看誰搶他飯碗。邁克爾·波特的理論命名為「競爭戰略」，我們認為他的實質是「企業博弈戰略」。這是企業和顧客、上游供應商、新進入者、替代者和現有競爭者的全方位博弈，以達到一種博弈均衡。

在華與華，我們禁用「競爭」這一辭彙，而著眼於「創新」和「博弈」，我們來看足力健老人鞋是如何實現這種博弈均衡的。

用規模效應獲得對上游的議價能力

足力健老人鞋主力鞋款只有七款，用七款帶來近40億的銷售，所以每款鞋的生產量是巨大的，對上游而言，足力健就能用規模博得對上游供應商的議價能力，實現生產成本的領先。自建工廠，實現90%以上的鞋款自產，進一步降低了生產的成本。

在多樣化、個性化、創意化、小規模生產的今天，足力健反其道而行之，以「少樣化」實現大規模生產，以降低成本，所降低的成本讓利給顧客，就是顧客價值。

不加大對下游顧客的議價能力

足力健對下游銷售採取了平價策略，薄利多銷，用平價贏得顧客。最低49元就能買到一雙專業老人鞋，極大地降低了消費者的選擇成本和嘗試門檻，為顧客創造價值的同時還替顧客省錢。

我們不謀求加大對下游顧客的議價能力，而是以平價降低顧客的獲取成本。正如德魯克所說：「說企業的性質是利潤最大化，不僅是錯誤的，而且答非所問。與其說企業追求的是利潤最大化，不如說企業追求的是利潤最小化。為什麼呢？因為利潤是企業投入競爭的武器。那麼企業追求的到底是什麼呢？就是繼續經營而已。」繼續經營，就是基業長青，足力健，就是一個追求利潤最小化，實現基業長青的企業。

低成本低定價阻擋新進入者

我們經常會遇到這樣的問題，比如我要投大廣告打「老人鞋」，就會擔心會不會是給別人打廣告了，會不會我把「老人鞋」品類打起來了，一大堆老人鞋品牌來跟，最後我替他人作嫁衣裳了呢？但是如果我不打「老人鞋」，只說「足力健」，又說不清自己是什麼，這是很多企業會有的矛盾心理。

足力健創業初期，也是突出了足力健的品牌名，而將「老人鞋」放得小小的，華與華實質上直接將「足力健」更名為了「足力健老人鞋」。那我們如何阻擋新的進入者呢？就靠定價!

因為當品牌成熟起來時，足力健就已經將定價做到別的競爭對手難以模仿，如果要做到我們的品質，別人的成本可能還要高於我們的售價，這就阻擋了新進入者。就像在手機領域，如果不是有蘋果的高定價，可能根本就不會有之後的小米、華為、OPPO、vivo。作為一個品類開創者，如何定價，要不要對手進來，這是最開始的戰略選擇問題。

足力健採用的低成本和平價策略提高了行業進入門檻，同時通過快速的渠道擴張、壓倒性的廣告投入，不斷提高門檻，阻擋了新進入者的威脅。

我們可以替代誰

在替代者領域，我們考慮的不是誰能替代我們，而是我們去替代誰。因為在鞋業，足力健本來就是一個新進入者，而且也是一個替代者。當我們建立起服務老人的品牌價值之後，我們可能在老齡產業的更多領域裡成為一個替代者，替代一切不專業的老人產品和服務，讓凡是和老人生活相關的一切領域，都有足力健提供的專業老人產品和服務。

面對現存競爭者

對於現有競爭，核心是抓產品創新和顧客體驗。產品怎麼做？沒有任何經驗可循，張京康就憑著自己的極致追求，自己一步步摸索。為了摸清楚生產的每個環節，40℃高溫的車間，他一待一個月。每一雙鞋、每一種材料他都親自把關。「一定要有用戶思維」，是張京康的口頭禪。走到哪兒，都去和消費者聊，摸顧客的腳，感受他們的腳部健康問題。也正是對產品極致追求的精神，讓足力健的每一款單品都能成為爆品。為了更好地服務顧客，足力健快速擴張渠道，從超市店到街邊店，再到商圈購物中心店，從北上廣一線城市到全國縣級城市，從線上電商到電視的電話購物中心，形成了全面的銷售網路，讓消費者更容易買到產品。

我們看到，足力健充分分析和運用了五力模型中的每一個「力」，打造了自身的「產業吸引力」，通過品牌和產品，給顧客傳遞穩定的價值承諾。所有的競爭都是假象，一心只為客戶，努力做好產品，所以華與華說：品牌的成功，歸根到底是產品的成功。

產品，成功的本質!