第二篇 物流系統、信息管理（1）

第三章物流系統概述

第一節物流系統管理基礎

一、物流系統的概念

物流作為一個系統由若干子系統構成，物流活動分為基本活動和支援活動，如果把基本活動看作是縱向型活動的話，支援活動則屬於橫向型活動。前者包括運輸、保管、裝卸、包裝以及物流基礎設施活動等，後者指流通加工和信息活動。物流系統的結構，如圖3-1所示。

插入圖（物流經營管理37頁）

圖3-1物流系統的結構

二、物流系統的結構

以上的劃分側重於物流作業的功能。實際上，現代物流概念更強調的是其管理屬性，通過對物流各個環節和要素的集成化、系統化管理，提高物流能力和物流服務水平，同時有效地控制物流成本。所以現代物流對於貨主企業來說是一個成本得到有效控制的高效率、高度化的後勤保障系統。

根據美國學者對物流活動的定義和對於現代物流的理解，可將物流活動概括為以下15項內容：

⑴需求預測。需求預測是對生產、裝運、銷售等方面有可能產生的流量的一種預示或估計。

⑵客戶服務管理。掌握客戶的需求動態，根據客戶的要求和企業營銷戰略，確定顧客服務水準，及時提供物流服務。

⑶物流信息交換。物流信息在相關部門之間的流動傳遞，是提高物流作業效率，實現物流系統化的關鍵環節。

⑷庫存控制。在保障供應的前提下，使庫存物品的數量最少所進行的有效管理的技術經濟措施。物流經營管理的核心就是庫存控制，它是建立在對市場的準確預測基礎上的。

⑸物料裝卸搬運。在物流的過程中，於保管和運輸兩端場所對物料進行的裝車、卸車、移動、取貨、分揀等作業活動。

⑹訂單處理。接受訂貨信息，按照訂單組織進貨。

⑺售後服務。為已售出產品提供配件服務以及維修服務。

⑻工廠和倉庫布局。根據物流合理化的要求，確定物流節點的數量和位置。物流網路的基本格局取決於工廠和倉庫的位置與數量，它們影響了物流的流量與走向。

⑼物資採購。主要是指根據生產經營計劃和庫存狀況，向供應商下定單補充庫存。

⑽工業包裝。為保證物流過程中貨物不發生損壞，便於運輸和保管進行的活動，有時也稱之為運輸包裝。

⑾退貨處理。將不合格貨物和多餘貨物退還給供貨部門的活動。

⑿運輸。運輸是物流的主要功能，是實現物資空間位移的方法。合理安排運輸，充分利用各種運輸方式的優勢，實現門到門的多式聯運，對運輸過程進行實時控制（GPS、往返貨物配載系統、貨物跟蹤系統等），開展集裝運輸等是現代物流在運輸領域的重要特徵。

⒀倉庫管理和保管。是對倉庫內的入出席、裝卸等作業活動實施的管理活動以及對庫內物料進行妥善保管的相關作業活動。

⒁流通加工。流通加工不改變商品的基本形態和功能，僅完善商品的使用功能，提高商品的附加值。

⒂廢棄物處理。物流過程中的廢棄物的回收活動。

對於物流系統來說，首先要有明確的目的，也就是物流系統要實現的目標。構築物流系統的目的可以歸納為這樣幾個：

⑴將商品按照規定的時間、規定的數量送到顧客手中。

⑵合理配置物流中心，維持適當的庫存。

⑶實現裝卸、保管、包裝等物流作業的省力化、效率化。

⑷維持合適的物流成本。

⑸實現從訂貨到出貨全過程信息的順暢流運等。

其中，最重要的一條是按照市場的需要保證商品供應。物流系統的本質體現在面向市場的商品供應系統上，物流系統的作用是將市場所需要的商品在一定的時間、按照一定的數量供應給市場，保證這個作用的發揮就是物流系統最為重要的目的，無論什麼樣的目的最終都要歸結到這個目標上來。

物流系統的另一個關鍵點是構成要素的有機結合體。物流系統的構成要素分為兩大類，一類是節點要素，另一類是線路要素。也就是說，倉庫、物流中心、車站、碼頭等物流據點以及連接這些據點的運輸線路構成了物流系統的基本要素，這些要素為實現物流的目的有機結合在一起。

物流系統的定義可以表述為：按照計劃為達成物流目的而設計的相互作用的要素的統一體。

從物流系統的結構看，企業物流系統大致可以分為作業系統和信息系統。作業系統是為了實現物流各項作業功能的效率化，通過各項作業功能的有機結合增進物流整體效率化的統一體。信息系統是將採購、生產、銷售等活動有機地聯繫在一起，通過信息的順暢流動，推進庫存管理、訂貨處理等作業活動效率化的支持系統。

二、物流系統的特徵

1．整體目的性

如前所述，物流系統一定要有明確的目的，而且這個目的只有一個，就是保證將市場所需要的商品，在一定的時間，按照一定的數量送達到需求者的手中這一任務的完成。物流系統的設計或者說將現存的物流結構向物流系統轉變，必須先明確物流系統的目的。

2．要素之間存在著相互作用的關係

⑴為保證物流系統目的的實現，構成物流系統的各個功能要素或者說子系統必須圍繞著物流系統的目標互相銜接，構成一個有機的整體。相對於系統的目的來說，各項功能活動只是實現系統目標的手段。比如，運輸本身不是目的，超過實際需求量的運輸，即便是高效率的滿載運輸，對於物流系統來說都沒有任何意義。在這個整體中，部分的合理化和最優化並不代表整體的合理化或最優化。

⑵對於物流系統來說還有一個很重要的特點，物流系統作為一個有機整體，要素之間存在著二律背反的關係。所謂「二律背反」是指一個部門的高成本會因另一個部門成本的降低或效益的提高而相互抵消的這種相關活動之間的相互作用關係。換言之，二律背反原理體現的是一方利益的追求要以犧牲另一方的利益為代價的相互排斥的狀態，這種狀態在物流系統中隨處可見。例如，提高物流服務水平要以增加物流成本為代價。評價物流系統質量的高低很重要的一個標準體現在物流總成本上，在保證物流系統目的實現的前提下，使物流總成本最低是我們構築物流系統或者說實現物流系統化的重要目的。為此，必須運用二律背反的原理對物流要素進行最佳組合。

3．物流系統作為其上位系統的子系統發揮作用

企業物流系統的上位系統是企業的經營系統，物流系統是企業經營大系統的子系統。物流系統目標的設定，例如物流服務水準的設定要以企業總體的經營目標，戰略目標為依據，服從企業總體發展的需要。企業物流的最終目的是要促進企業的生產和銷售，提高企業的盈利水平。

4．物流系統需要通過信息的反饋加以控制

物流系統中各個環節的銜接配合離不開信息功能，信息是構成物流系統的核心要素。為使物流系統按預定目標運行，必須對物流系統運行中出現的偏差加以糾正，設計出來的物流系統在運行的過程中也需要不斷完善。

第二節物流系統模型

一、一般物流系統模型

插入圖（物流經營管理41頁）

圖3-2物流系統的一般形態

圖3-2是一般物流系統的模型。由於物流系統的目的是將市場所需要的商品，在適當的時候，按照一定的數量供應給市場，因此，在物流中心A和物流中心B配置了認為是必要的庫存，顧客的訂貨利用這部分庫存來滿足。當顧客所訂購的貨物在這裡沒有庫存時，由工廠的倉庫直接運送或經由物流中心運送到顧客手中。這些雖看似容易，實則需要極周密的計劃，物流活動是按照一定的規則運行的。也就是說，事先確定了物流中心的存貨範圍和存貨水平，庫存之外商品訂貨的滿足方式也已經事前確定下來。

隨著顧客的訂貨，庫存會逐漸減少，當到達一定基準時從工廠倉庫補充進貨。工廠根據其倉庫庫存的變化，安排生產計劃，補充倉庫的存貨。這樣，就形成了一個良性的商品供應系統。這個系統是以市場需求、向顧客配送貨物為起點，根據物流中心庫存的變化補充進貨為特徵的物流系統，也是物流系統典型的運行機制。在該系統的支持下，就能避免多餘的庫存配置和超過需要的庫存補充，從而維持一個低成本物流。

從構成要素之間的連動方面來看，物流據點發揮向顧客送貨的基地功能，物流據點可在途中補充貨物，通常在這裡放置一定的貨物。物流中心完全根據顧客的訂貨來決定補充庫存的數量，超出需要的庫存不會流入物流中心，即便工廠倉庫的庫存爆滿，也不會隨意將庫存轉入物流中心，運輸線路部分不會按照自己的考慮(如，出於貨車滿載的需要)，隨便加大補充庫存的數量。

由以上分析可以看出，能否構成物流系統的關鍵不在於是否有物流中心、倉庫和運輸手段，關鍵在於構成要素之間是否為了實現同一個目的而相互連動，按照一定的規則有秩序地運行，系統和非系統的差別主要體現在內部運行機制的差距上。

一般可以用總成本和服務質量總體評價某一物流活動。衡量物流服務的水平涉及到存貨的可得性、作業表現和服務的可靠性。存貨的可得性是存貨對需求的滿足程度；作業表現體現在從處理訂貨、入庫到交付的全過程中，涉及到交付速度和交付一致性。物流成本與所期望的物流服務水平成正比，一般來說，對服務的期望越大，物流總成本也越高。有效的物流表現的關鍵是要在服務與總成本的開支之間形成一種均衡。

物流據點是物流的核心，物流據點可以看作是物流系統的活動對象——商品（庫存）的始發地。過去，物流據點一定會有庫存存在，但是，現在沒有庫存的物流據點在增加。

從國外的情況看，過去的物流據點（如配送中心）一般都有庫存。各個企業對於物流據點有不同叫法，如商品中心、配送中心、物流中心等，但是，從實際的運作內容上看，大多隻停留在名稱上，並沒有明確功能出貨的場所，只發揮著保管和入出庫的功能，本質上屬於保管型倉庫，這樣的物流據點現在也大量存在，類似的物流據點還不能算是系統物流。

構築物流系統必須要明確規定物流據點的功能，使物流據點功能與物流系統的目的相一致。

二、工廠直達送貨型

這是企業物流系統的一種極端形式，在多數情況下，與下一種類型的物流系統結合在一起使用。如圖3-3所示。

插入圖（物流經營管理43頁圖3-3）

圖3-3工廠直達送貨型

三、物流中心庫存集中型

下面是製造業具有代表性的物流系統類型。庫存集中放置在與工廠相鄰的物流中心，配置在市場附近的配送中心只保有3天或一周左右的少量庫存。因為市場變化莫測，所以企業不能保有大量庫存而要根據銷售情況臨時調動。

物流中心與配送中心的連線表示為實現物流中心向配送中心補充庫存的運輸功能部分。如圖3-4所示。

插入圖（物流經營管理43頁圖3-4）

圖3-4物流中心庫存集中型

四、配送中心換載基地型

這種模式是適應及時生產、及時配送方式的一種物流系統。換載基地屬於沒有庫存的配送基地。其運作原理是，零售店的訂貨信息傳達到物流中心，物流中心按照換載基地類別、零售店鋪類別揀選出貨物后，裝入小型集裝箱，用大型車輛將集裝箱運送到換載中心，在那裡將貨物轉移至小型集裝箱中，再運送。如圖3-5所示。

插入圖（物流經營管理44頁圖3-5）

圖3-5配送中心換載基地型

五、C類商品後方配置型

這裡的C類商品是指出庫頻率十分低的那些商品。這種模式對於偶爾出庫的商品集中放置在工廠附近的物流中心，配送中心只備有出庫頻率高和較高的A、B兩類商品，當顧客需要C類商品時，由工廠的物流中心直接送達到顧客或經由配送中心轉送。如圖3-6所示。

插入圖（物流經營管理44頁圖3-6）

圖3-6C類商品後方配置型

六、多頻率小批量集中出庫型

這種模式是將大批量貨物的物流業務與多品種小批量貨物的物流業務分離開來，以提高多品種小批量貨物分揀和出庫等作業的效率，利於實現作業機械化。其運作原理是，在區域物流中心進行多品種小批量貨物的分揀，然後運送批量出貨中心，批量出貨中心將送到這裡來的分揀好的小批量化物與大批量貨物放在一起向顧客配送。這種配送中心被稱作FDC(FrontDistributionCenter)，即前方配送中心，承擔著批量貨物分揀配送和小批量多品種貨物向顧客配送的任務。如圖3-7所示。

插入圖（物流經營管理44頁圖3-7）

圖3-7多頻率小批量集中出庫型

第三節物流系統的調整

一、推進企業物流系統化的要點

如果是新設立的企業，物流的系統化比較簡單，但是，現實中，大多是要以實際運行中的物流為對象，使其朝著系統化方向轉變。這裡所說的物流系統推進方法是指將物流從一種「混沌」的狀態轉變到有秩序的系統化狀態的方法。在這種制約條件下，關鍵問題就是如何系統化物流作業。

如何構築物流系統或者說推進物流系統化要結合企業的經營現狀尋找一個適當的方式，企業面臨的環境不同，方法也不一樣。對於一個新建企業來說，在一張白紙上規劃物流系統相對比較容易，但對於老企業來說，推進物流系統化的難度就比較大。物流系統化作為關係企業的競爭能力、影響企業盈利水平的重大問題，應該得到企業上層領導的高度重視。從戰略角度規劃企業的物流系統，同時，也要協調各部門之間的關係，使各個部門在構築物流系統過程中相互配合。

物流經營管理部門負責企業物流系統的規劃和營運的實施。構築物流系統不僅是物流部門自身的工作，還涉及到生產、銷售等部門，物流部門的觀點要得到生產、銷售部門認可並不是一件容易的事情。企業對物流的重視程度、物流部門在企業中的地位直接關係到物流系統化工作的進程。

從物流部門的角度出發，作為物流系統化的基本方法之一，首先以物流作業效率的改善為切入點，以此為起點推進物流系統化。

一般來說，企業在致力於物流的改善，朝著效率化推進的時候，是以存在著阻礙物流合理化和效率化的過剩庫存和積壓庫存的存在為前提的，而且這些庫存是根據生產和營銷部門的想法來配置的，從物流的角度看，是存在著不合理的部分。物流成本增加的一個主要原因就是，在缺乏物流主體的情況下構築物流系統，這樣，物流系統具有一定的虛假性。

改變這種物流不合理狀況，需要建立起能夠對庫存量和庫存的配置起到控制作用的物流系統。這是一種通過排除過剩庫存和積壓庫存，提高經營效率，通過庫存的適當配置保證顧客對商品的可得性的管理。對於物流系統來說，庫存控制是其不可缺少的重要功能。

但是，如果新的物流系統不是在一張白紙上進行規劃，而是在已有的物流系統的基礎上向新的物流系統過渡。此時，向新的物流系統轉變的關鍵是要排除過剩庫存和積壓庫存的障礙，建立起沒有多餘庫存和積壓庫存的物流系統。

二、排除庫存障礙

一般來說，企業的物流中心或倉庫中會有許多庫存，換算成銷售額的話，達到一個月或一個月以上銷售額的不在少數。這些庫存當中，既有現在市場上還沒有訂單的過剩庫存，也有尚未找到銷路的庫存，這些庫存被不加區別地混放在一起。阻礙物流作業進行的一個重要因素就是多餘的庫存。由於倉庫存貨量大，作業場所和保管空間變小，因而加大了作業難度，增加了物資裝卸搬運的次數和距離。

物流作業上的障礙來自於不必要庫存的存在，為了使多餘庫存不成為作業障礙，首先要對庫存加以區分。造成障礙的庫存就是過剩庫存和積壓庫存，也是物流系統要排除的庫存群。在無法從根本上消除這部分庫存之前，作為物流朝著系統化推進的方法，首先就是要形成「彷彿沒有多餘庫存的狀態」。

⑴怎麼辦

要使多餘庫存不再對物流作業構成阻礙，最簡單的辦法就是在物流系統上將多餘庫存隔離開來。如果多餘庫存被隔離開來，即便它還存在，也如同沒有一樣。

為了便於物流作業有序進行所以產生出所謂的「雙重區域處理系統」，即在物流系統中把必要庫存和非必要庫存分別放置於不同區域。

這種方法的具體形式有多種。比如，將倉庫劃分為兩部分，一部分是庫存區域，一部分是理貨區域；在多層倉庫的情況下，底層是理貨區域，上層是庫存區域；在貨架的情況下，最上層是存貨，以下各層是理貨用區域。

⑵怎麼隔離

導入雙重處理系統的關鍵是庫存區分，將物流系統中必要的庫存和非必要庫存區分開來。為此，需要對出貨模型進行分析。出庫特徵可以用三個尺度來反應：即出庫頻率、一次出庫量和每日最大出庫量。根據前兩個尺度就可以分析出不同的出庫模型，如低頻率大批量出庫型、高頻率小批量出庫型等。

根據這個模型，就可以從每天平均出庫量推算出每種商品有多少天的庫存。考慮到最大出庫量的影響，可將一天的最大出庫量作為推算庫存量的依據。

為了區分多餘庫存，需要對合理庫存量作出判斷，主要考慮訂貨周期的長短以及安全庫存大小等因素。例如，判斷的結果是保持一周的庫存，那麼，超過這個水準的庫存從物流服務上看就屬於過剩庫存。

這樣，通過以上一系列分析就可以從現有庫存中區分出過剩庫存、積壓庫存，把他們分離出來並放置到其他場所，配送中心只保留一周的庫存。在這種情況下，配送中心就成為面向顧客專門從事出庫業務的物流據點，物流作業效率會得到顯著提高。

雙重區域處理系統實際上是將庫存劃分為兩個區域，一個是配送中心，另一個是庫存中心。配送中心只備有物流服務上必要的庫存，配送中心以必要庫存為對象，使作業系統更有效率。庫存中心則用來周轉積壓庫存、出庫頻率低的庫存以及超出需要的過剩庫存。這個中心的功能有兩個：一是將多餘的庫存隔離開來，避免對物流作業的效率化產生影響；二是作為儲備庫存為配送中心備貨用庫存作補充。

通過以上這些步驟的實施，邁出了物流系統化的第一步。這既是實現既存的物流結構向物流系統的轉變和構築物流系統的有效途徑，同時也是提高倉庫內作業效率的有效方法。

二、企業物流模式的變化

雙重區域處理的思考方法是構築物流系統的方法論，向物流中心引入這一方法本身不是目的，它是實現物流據點的重新組合，促進物流系統化的第一步。

從企業物流系統化的發展過程看，企業物流模式的幾個階段，如圖3-8所示。

插入圖（物流經營管理44頁圖3-8）

圖3-8企業物流系統的演變

模型A屬於一種后處理性質的物流模式，企業物流尚處在分散管理階段，根據生產、營業等部門的想法配置庫存。在這種情況下，物流系統還不存在，只是有許多倉庫。它的特徵是：

⑴倉庫一般設在支店或銷售點附近，反映了銷售人員希望將庫存放置在身邊的想法。但是銷售據點與物流據點的布局原則不同，這種配置只是反映了營業方面的要求。

⑵在這些倉庫放置的庫存反映了工廠和銷售部門希望有利於自己的某些想法。如銷售人員為避免缺貨，希望儘可能多保有一些庫存，而銷售人員並不對庫存負有責任，考核營業員業績的指標是銷售量，因此對於過剩庫存不會產生抵觸，更不會有意識地去消除。此外，遇到暢銷的商品，各個銷售點之間相互爭奪商品，倉庫的庫存越來越多；倉庫不能再裝進新貨物時，仍會向各地倉庫送貨，不管是否需要。而且，工廠到銷售點倉庫的送貨使用大型車輛，在銷售點的訂貨不足以使車輛滿載的情況下，工廠方面會為了滿載運輸而單方面增加供貨量。

從以上種種現象可以看出，採用A模式的企業，其物流經營管理的意識還沒有形成，物流處在一種缺乏「秩序」的混沌狀態，存在很多問題。

B模式是在企業出現物流經營管理部門以後採用的一種物流運作模式。它是將眾多的營業網點的倉庫集約化，設置物流中心。營業據點與物流據點實現物理上的分離。B模式同A模式相比有了很大進步。由於分散的倉庫實現了集約化配置，簡化了物流線路，物流中心的作業環境、作業效率得到改善。然而，如果從物流系統化的角度衡量的話，B模式離物流系統化還有一定差距。因為，物流中心的庫存也是根據工廠或銷售部門認為對自己有利的方式配置的，物流部門本身並沒有掌握庫存配置的主導權。如果認為建立了物流中心就意味著實現了物流系統化的話，那將會使物流經營管理走入誤區。

C模式相對於B模式又進了一步，雖然C模式也無法掌握控制庫存的主導權，但是，由於引入了雙重區域處理系統，對庫存進行了區分，因此可以一定程度上減少生產和銷售部門由於按照有利於自身利益配置庫存對物流產生的影響。

D模式是根據雙重區域處理系統的原則對物流據點進行重組后的模型，也是物流系統的基本模型。D模式將物流中心的多餘庫存集中到庫存中心，實現了物流中心從「彷彿沒有多餘庫存的狀態」向「實際上沒有多餘庫存狀態」的轉變。真正的物流系統到了這個階段才開始出現。

這裡需要說明一點的是，我們前面反覆強調的物流系統實際上只是停留在銷售物流系統的層面上，按照物流系統的理論，物流系統要延伸到原材料的供應和產品生產領域，應該根據市場的需求動向及時調整採購和生產計劃，根據市場進行庫存配置。因此，庫存中心除具備向配送中心補充庫存以及提高配送中心作業效率的功能之外，還應該具備根據市場的銷售動向反饋信息的功能。配送中心的庫存是接近市場需求的最小庫存，可以看作是市場的晴雨表。

由於配送中心配置的庫存是滿足顧客訂貨需求的最小庫存，相當於零庫存，因此，根據庫存中心庫存的變動就可以反映出市場的銷售動向。向配送中心補充庫存頻率高的商品屬於暢銷商品，很少有補充進貨要求的則屬於滯銷商品。根據庫存中心庫存變動得到的信息，反饋到生產和採購部門，據此調整生產和採購計劃，以利於企業運營順利進行。

這樣，由保有最小庫存，以作業效率優先原則建立起來的配送中心和向配送中心補充庫存的以集約化方式存在的庫存中心，這兩個在功能上有明確區分的物流據點的組合，形成其基本模式。

以上闡述的物流系統的構築方式，首先是從提高物流據點作業效率化的角度出發，改進現存物流結構為前提的一種思路。這種方法的特點是，物流部門可以在物流系統的構築上發揮較大的主動性。此外，這種物流系統結構也成為物流系統的基礎。隨著物流系統的構築，庫存中心的多餘庫存會減少，缺貨發生的概率也會降低。

第四節物流組織的構建

一、物流內部組織構架

1．中級階段組織

⑴20世紀50年代前，通常只把物流的功能局限在便利和支持工作方面，因而物流的組織責任遍布整個工廠各部門。這種部門分割的現象，意味著物流方面的工作缺乏跨職能的協調，從而導致重複和浪費，信息常常被扭曲或延遲，權利界線和責任常常是不清的。20世紀50年代，經理們終於認識到了要控制好總成本，重組機構，物流才能成為一個一體化的組織。認為所有的功能最終將作為一個單一組織，致力於整個系統的績效方面的工作的一體化示例已盛行了35年。然而，到20世紀80年代中期，通過最終的分析，人們日益明確地認識到功能集中的示例也許不是物流一體化最好的方法。於是廠商們就把組織的重點，從功能上轉移到過程上了。此時，廠商們開始檢測物流能力在產生客戶價值總的程序中所扮演的角色。將焦點集中在過程上，在很大程度上減輕了將功能聚到無所不包的組織單元中去的壓力。管好整個物流過程遠比單獨去加強個別的功能更重要。於是，半功能分離而以信息拉動一體化的努力僅集中於物資配送或是物料管理。這種未能將物流經營管理綜合進一體化系統中的原因，部分是由於全神貫注於特定功能的績效上，諸如，訂單處理或採購，它們被視為對傳統運行是至關重要的。中級階段對於總的整合的限制因素在於，缺少跨功能的物流信息系統。作為一項原則，組織整合反應了工廠的信息系統能力。

⑵中級階段的重要性在於物流被單獨挑選出來，並提升到一個更高的組織權力和責任的地位上去。這一簡單的動機就是將物流定位到一個更高的組織水平上去，增加它的戰略影響。物資配送具有獨立的地位，因為對廠商來說，客戶服務的績效，對於總體的成功是至關重要的。這樣，在中級階段組織中提升到更高的組織領導地位的關鍵團體，通常取決於企業主要業務的性質。

⑶中級階段組織的一個重要點在於物資配送和物料管理的一體化開始被金融界、生產商和市場營銷等對象認可。其他的企業官員僅將這些整合視為一些較之以純粹減少成本或遏制政策做出反應，更多的一些努力而已。一體化單位在中級階段組織中作用尤為突出。中級階段的組織在今天的工業中可看到，它仍能很好地保持作為最能被採納的促進物流的方法。

2．高級階段組織

⑴20世紀80年代初，作為物流復興的高級階段的組織開始出現了。這個組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作。高級階段組織結構層次的趨勢是清晰的，它將實際上可操作的許多物流計劃和運作功能歸類於一個權力和責任下，目的是對所有原料和製成產品的運輸和儲存進行戰略管理，實現企業利潤最大化。高級階段物流組織方法為指導從原料採購到客戶發送等財務和人力資源的有效應用提供了條理分明的體制結構。這樣，高級階段的物流組織將廠商定位在可以處理採購、生產支持和物資配送之間的利益互換方面。

⑵物流信息系統的快速發展，促進了高級階段組織的形成。信息技術可用來計劃和運作徹底的一體化物流運作系統。高級階段組織的好幾個方面需要進一步的討論。

◎物流資源計劃包括了計劃和協調運作管理信息的全部潛力。訂單處理的需要直接產生對建立資料庫的需求。物流資源計劃促進了一體化。計劃是建立在產品/市場預測、訂貨程序、庫存狀況和決定總的任何計劃時期要求的戰略能力基礎上的。

◎歸類在物流支持下的所有能力被定位為運作服務。這個使總的物流運作一體化的機構，給這些共同的服務確定了方向，重要的是強調物流支持並不是一個職能部門。這個組管理每日的物流工作，它被建設成為矩陣負責制，從而可以在物資配送、生產支持和採購動作之間進行直接的溝通。

◎物流的每一個領域——採購、生產支持和物資配送——被組合構建成一個獨立的直線運作單元。直線領導的權力和責任可使每一項支持服務在總的一體化物流努力框架內完成。界定好了運作責任的範圍，作為一個動作單位，對製造的支持和對採購及物資配送的支持是同等對待的。每個單元運作是自給自足的，因此，每個單元都有靈活性來適應其各自的運作領域所要求的關鍵服務。另外，由於總的物流活動能在一體化的基礎上被計劃和協調，地區之間就可以進行綜合運作。

⑶最高層次的組織是總體計劃和控制。這兩項努力的結果促進了一體化。計劃組關注的是長期的戰略定位，並對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的衡量上，是提供製定管理決策的依據。物流控制程序的開發是綜合物流經營管理最關鍵的領域之一。之所以需要進行精細的衡量，是由於日益強調客戶服務績效。衡量任務是極其重要的，因為在物流中包含著大量的運作和資本費用。

二、物流組織設計的基本原則

1．合作分工原則

物流組織的設計要做到分工合理、協作明確。對於每位員工的具體工作內容、工作範圍、工作關係、合作方法等，都要有明確而具體的規定。

⑴在物流分工中要注意的要點有：

◎按照專業化的要求來設計物流組織。

◎嚴格區分每項工作，每位員工在從事本職工作時，都應該到達專業水平。

◎注意分工所帶來的經濟效益。

⑵在物流合作中要注意的要點有：

◎明確物流部門與其他部門以及物流組織各部門之間的相互關係，找出容易發生衝突之處，並進行妥善的協調處理。

◎對於組織內的各項關係，應逐步規範化、程序化，確立具體可行的協調配合方法，以及違反規範后的懲罰措施。

2．統一指揮原則

統一指揮原則的實質，就是在物流管理工作中實行統一領導，建立嚴格的責任機制，消除多頭領導或無人負責的現象，保證全部物流活動的有效領導和正常運行。

統一指揮原則對物流組織的設計具體有以下幾點要求：

⑴在確定物流組織的管理層次時，要使上下級之間形成等級鏈，並要明確上下級的職責與權力。

⑵物流組織應該實行首長負責制。

⑶要做到正職領導副職，副職對正職負責。

⑷下級物流組織只能接受一個上級的命令和指揮，要防止出現多頭領導的現象。

⑸一般情況下，下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示，下級必須服從上級的命令和指揮，不能各自為政、各行其是，如有不同意見，可以跨級請示。

⑹上級不能越權指揮下級，但在必要的情況下，可以越級檢查下級的工作。

3．目標導向原則

任何一個組織及其組成部分，都有其特定的任務與目標。組織的調整、增加、合併或取消都應以對實現目標有利為出發點。

在運用目標導向原則進行物流組織設計時要注意以下幾點：

⑴首先確定企業的物流經營戰略。

⑵進行認真的籌劃分析，為保證任務與目標的順利實現，要明確物流組織的組織構建、職務設置及人員配置。

⑶物流組織的設計要符合實際工作的需要，避免不必要的職位。

4．集權與分權相結合的原則

⑴集權的特點

優勢：

◎有利於加強物流組織的統一領導，提高物流管理工作的效率。

◎有利於協調組織的各項活動。

◎有利於充分發揮物流主管的聰明才智，體現其工作能力。

◎由於機構精幹、用人少，可以使物流管理的開支減少到最低限度。

劣勢：

◎物流經理直接控制面縮小了，增加了管理層次，延長了縱向組織下達指令和信息溝通渠道。

◎不利於調動基層的積極性和創造性，難以培養出熟悉全面業務的物流管理人員。

⑵分權的特點

直接控制面擴大，減少了物流管理層次，使物流管理最高層與基層之間的信息溝通較為直接。

優勢：使物流管理基層組織從環境需要出發，更加靈活、有效地組織各項活動。有利於物流管理基層人員發揮才幹，從而可以培養出一支精幹的物流管理隊伍。

5．精簡高效的原則

精簡高效，既是企業物流組織設計的原則，又是企業聯繫和運轉的要求。精簡能夠保證需要的最少，效能包括工作效率和工作質量，隊伍精簡是提高效能的前提。精簡高效原則要求人人有事干、事事有人管、保質又保量、負荷都飽滿。

6．有效管理原則

這一原則是指管理人員能夠直接而有效地領導與指揮下屬。當直接指揮的下屬人數呈算術級數增長時，上一級的管理人員也需要進行相應的增加。影響管理人員管理幅度的基本因素為：職能的相似性、地區的相近性、職能的複雜性、指導與控制的工作量、協調的工作量、計劃的工作量。

三、物流組織設計的制約因素

⑴企業類型

不同類型的企業，物流管理的重點也不同，相應的物流組織的設計也各有特點。比如，原材料生產型的企業，是其他企業原材料的供應者，其產品種類雖然較少，但通常是大批量的裝卸和運輸。因此，一般要成立正式的物流組織與其自身的經營情況相適應。銷售型的企業，經營集中在銷售和物流活動上。這類企業一般從分佈廣泛的供應商採購商品並通常相對集中在較小的領域內零售商品，主要的物流活動有採購運輸、庫存控制、倉儲、訂貨處理及銷售運輸等。因此，物流組織結構的設計要以銷售運輸為重點。

⑵經營環境

企業的經營環境也是物流組織設計的一個主要影響因素。從本質上說，相對穩定的企業經營環境，用機械式組織較為有效；而對於那些動態的、不確定的企業經營環境，則適合採用有機式組織。

⑶經營戰略

企業組織是幫助企業實現經營管理目標的一種手段。目標產生於組織的經營戰略，因此物流組織的設計應該與企業的戰略緊密配合，特別是物流組織結構應當服務企業戰略。如果企業的戰略發生了重大調整，那麼組織結構就需要做相應的變動以適應和支持新的戰略。

⑷經營規模

企業經營規模的大小直接影響物流組織的設計。比如，大型企業的物流組織一般應傾向於比小型企業的物流組織具有更高程度的專業化和橫向、縱向的劃分，規章制度也更多。小型企業的物流組織設計通常只需要兩到三個層次，形成扁平化的模式，這樣才能夠使得管理相對靈活。對於規模較大的企業，物流組織設計的重點應該放到客戶需要或工作過程方面，用跨職能的物流項目小組取代僵硬的部門設置，以提高工作效率。

⑸技術條件

在進行企業物流組織設計時一定要重視技術條件對物流組織結構提出的要求。製造企業的物流組織比不存在一種最好的方式。單件生產和連續性生產，採用有機式結構最為有效；而大量生產的企業則與機械式結構最匹配。

四、物流企業標準體系

物流企業標準體系，如圖3-9所示。

插入圖（物流管理職位工作手冊15頁圖2-5）

圖3-9物流企業標準體系圖

第四章物流系統規劃管理規範

第一節物流投資的可行性分析

一、物流投資可行性分析的內容

物流系統的投資可行性分析，基本上是屬於物流設備的「資本支出分析」。完整的「可行性分析」應包括三個部分：

⑴市場營銷可行性分析。

⑵技術、系統可行性分析。

⑶財務、回收可行性分析。

以下針對第⑶部分提供一般性的基礎分析方法。

二、物流投資可行性分析的步驟

1．物流系統投資方案

物流系統的投資，一般都以「物流中心」作為其評估對象，可分為：

⑴新設DC的方案。

⑵對既有的DC是否繼續或停止的方案研討。

2．新DC方案的類型

而針對新設DC的方案，又可根據其目的的不同，再分為兩種類型：

⑴以營銷競爭為目的。為擴充市場、促進交易、縮短交易期、增加配送頻率，即以物流服務來提升競爭力，往往不惜增加物流成本。

⑵以降低物流成本為目的。在維持現在的物流服務水平的前提下，追求整體物流成本之減低。

大部分企業對物流系統的投資欠缺積極性、前瞻性的規劃，因此遠遠落後於其他機能的設備投資；造成這種情況的原因有以下幾點：

◎物流部門的發言地位較弱。

◎物流系統的投資效益較差。

◎物流部門的分析能力、說服力不足等。

針對這種情況，許多高層經營者開始對物流產生認知，並且願意花時間親自考察、交流，其推行的主要步驟是成立專案小組，並擔任「專案小組」的領導人；其次，積極培育企業內優秀物流專業人才，也是不可或缺的條件。

三、投資經濟性計算

對於投資方案的選擇、評估，應進行「經濟性的分析」（即儘可能量化，且最後都換算成貨幣金額來比較）和「無形要因的分析」等兩方面來考量，但不能以「無形要因」或許占較大的決策分量為藉口，放棄或忽略「經濟性分析」。以下將以簡單的數字為例，建立起對「投資經濟性計算」的基本理念、架構，這將助於應用在物流系統的投資的方案選擇。

1．複數方案（代替案）的分類

⑴排斥案。各方案都為了達成同一機能，因此只擇其中之一實行。

⑵獨立案。各方案的目的、機能都不相同，因此只要有利（並有能力），就能同時採用。

⑶混合方案。企業整體的預算分配問題就是這種形態；即獨立各方案之下，各有其排斥方案的競爭。

2．以「追加利益率」作為「經濟性分析」的指標的理論架構

以下例說明：

⑴資本成本(或稱資金的成本)觀念的建立

例1：各案的投資額與回收額如表4-1所示，資金為以年利率10%借到，哪個更好?

表4-1投資方案表

方案現金支出/萬元1年之後收入/萬元

A案200270

B案300390

C案400496

（下面的可能的答案，哪種正確?）

◎比較「利潤額」：(一般的定義)利潤＝收入-支出

A案：270-200＝70

B案：390-300＝90

C案：496-400＝96

◎比較「利潤率」＝利潤額/投資額：

A案：70/200＝35%

B案：90/300＝30%

C案：96/400＝24%

◎比較「純終價」：(NetFinalWorth,簡稱NFW或「S」)

A案：SA＝270-200(1+10%)＝50

B案：SB＝390-200(1+10%)＝60

C案：SC＝496-400(1+10%)＝56

◎期初投資額C0，1年以後的收入R1，利率i%：

則S＝R1-C0（1+i%）

＝（Ｒ1-C0）-C0·i%

要點：資本的成本扣除后的凈額，才是「真正」的「利潤」，才是合理的尺度，其關係如圖4-1所示。

插入圖（物流經營管理54頁）

圖4-1投資成本與利潤關係圖

自有資金的情況：如果自己資金充足，毋須外借，則借入利率為「0」，但也不能用利潤額來比較!自有資金，應作各種長、短期的利用，也就是可供選擇的投資或改善方案，在理論上，其個數無限多。因此，把自有資金投入某一特定方案時，即犧牲了「從其他方案獲得的機會」，也就是考慮「機會成本」。企業決策機構應利用統計，針對本身營運特性，參考金融情勢、景氣動向等，以決定企業適用的「標準利率」（或稱「計算利率」）。

2．獨立方案的選擇問題

⑴若資金不受限制，利率i一定時，則：

◎求各方案固有的利潤，只要大於i的，都能採用。

◎求各案的NFW，只要為正值，即可採用。

解答：以例1作說明，若三方案互相獨立，則：

◎YA＝35%，YB＝30%，YC＝24%（都大於10%，三方案都有利）

◎SA＝50，SB＝60，SC＝56（皆為正值，三方案都有利）

⑵資金受限或利率i增加時，以例2作說明：

例2：8個方案的投資額與回收額如下表（表4-2）：

表4-2獨立方案選擇表

方案投資額回收利潤率（%）

A

B

C

D

E

F

G

H25

35

40

50

54

70

75

8030

50.4

52.8

62

62.1

88.9

81

89.220

44

32

24

15

27

8

12

8個獨立方案，每個方案可以有「做」與「不做」兩種選擇。因此，全部組合共有28＝258種，而以圖4-2表明各案的「固有利潤率」，且按照由大而小的順序排列，則易於分析，只要獎金充足，且「固有利潤率」大於i者，即可採用。

插入圖（物流經營管理55頁）

圖4-2方案選擇圖

標準（計算）利率，又稱為MARR（MinimumAttractiveRateofReturn），也就是「取捨率」至少要達到的投資報酬率，其含義是「少於這個基準，則投資案就不具吸引力」的意思。例如：如資金不受限制，則i＝10%一定時，採用B，C，F，…，H為止，而如果i漸增，則採用到E為止；如資金受限為250萬元，則採用至A為止；若資金受限為180萬元，則採用至F為止；還余資金35萬元，雖不足以投資D案，卻可用於次優先的A案（只需25萬元），也就是在尾端稍做調整。

3．混合方案的選擇問題

⑴資金不受限制，標準利率一定，則在各獨立案之內，在排斥方案當中，選出「NFW」最大的（且須是正值），也就是各選出一案。

⑵若資金受限或利率變動，則應用「追加利潤率」法。

第一步：分別在各獨立案之內，對於其排斥各方案採用「無資格案的整理」。

第二步：將現狀（即不投資）編為「0」案，求各案的追求利潤率，再全體統合，依追加利潤率的大小排列檢查。

4．投資或改善方案

A，B，C，D方案互相獨立，而各獨立案之內，有排斥方案1，2或3（註：本例已先篩選，做完「無資格案的剔除」）說明：

⑴資金受限至3000萬元止，則D1，B1，……B′3為止，而還原成為：A1，B3，D2。

⑵資金受限至4000萬元為止，則D1，B1，……C1還原為：A2，B3，C1，D2。

⑶資金受限至5500萬元止，可以到達C′２，但因低於i%，不利，所以應至A′3即A3，B3，C1，D2。

表4-3投資或改善方案表

投資回收利潤

新DC投資案排斥A1

A2

A3400

950

1650504

1164

1955104

214

305

製造程序改善排斥

B1

B2

B3300

900

1750411

1221

2258111

321

508

公害防治改善排斥

C1

C2450

1200522

136272

162

新產品開發案排斥

D1

D2200

850280

113880

288

表4-4給出解答，求各案的追加利潤率。A1至A2所增加的投資部分，可以虛構一個「A2′案」，即A1+A2′成為A2案，同理A2+A3′→A3案。該解答方法亦可用圖4-3表示。

表4-4追加利潤率分析表

方案追加投資追加利潤追加利潤率（%）

A1

A2′

A3′400

550

700104

110

9126

20

13

B1

B2′

B3′300

600

850111

210

18737

35

22

C1

C2′450

75072

9016

12

D1

D2′200

65080

20840

32

插入圖（物流經營管理57頁）

圖4-3「追加利潤率」法

三、物流設備投資可行性分析計算

物流設備投資的回收期間須跨越不同年度，因此，對於「多時點的比較」的對策，上面的例子，有助於觀念、原則的建立，然而實際的「投資或改善」方案，它的計劃、回收的期間，通常在一年以上，甚至長達5年、10年。因此，對於不同時點的現金流量（指收入、支出的預測），必須做「使能相互比較」的換算，基本上有3種：換算成「現值」、換算成「終值」、換算成「年值」。

第二節物流中心與企業物流

一、物流中心

若將物流分成原材物流、生產物流、銷售物流、廢棄物物流等幾個階段，則本文所謂「物流中心」，功能偏重於「銷售物流」，主要的功能是將商品集中並分散到零售業或其中間流通部門。在整體流通業中，有聯結上游製造業到下游消費者的關鍵性機能；在功能上，除了傳統的採購、儲存、流通加工、配送外，具有現代化經營理念的物流中心，還包括收帳、收集商業信息、顧客服務等工作。

1．物流中心的種類

物流中心可根據許多方式分類，按儲存溫度區分為：

⑴常溫物流中心。

⑵低溫物流中心，又可分為冷藏或冷凍型低溫物流中心。

⑶空調型物流中心。

也有按供應商類別來作區分，也有以配送形態做區分的。