三、速度戰略已進入商業模式競爭階段（3）

眾所周知，要解決「大企業病」的第二個辦法，是針對「大企業病」，把各項工作量化，通過評估定崗定人，保證崗位的科學合理化。建立考核機制，要求有獨立的考核部門，確保企業的精練。從峴華的例子還可以看出：企業的反應機制必須適應市場的變化，尤其是在市場競爭處於白熱化的時候，必須提高企業的反應機制。目前的洗化市場、保健品食品市場、家電等市場，或者重大節假日，企業必須改變促銷策略，改變常規的反應機制，避免暫時性的「大企業病」。因此，一旦企業在競爭中做大以後，就具有了一定的資金、人力、商業信譽等優勢，從而在自己的市場領域形成一個較強的壁壘。但按傳統的經營模式即使把企業做大了，也容易形成反應速度慢和運作成本高的弱點。許多大魚顧及不到的領域成為大魚覓食的死角，如果小魚有幸在這個死角中生存下來，就有可能不斷發展壯大，最終成為一條大魚，游出死角和「老大哥」一決雌雄。如今，市場競爭已進入全新時代，單憑過去老一套的競爭模式，很難在市場上立於不敗之地。當今市場競爭不是大魚吃小魚的生存法則，中小企業只有在「快魚吃慢魚」的戰略指導下才能贏得市場競爭主動權。

在2002年舉行的一次互動培訓課程中，面對70多位中高層經理，海爾首席執行官張瑞敏提出了一個很像「腦筋急轉彎」的問題：「你們說，如何讓石頭在水上飄起來？」「把石頭掏空！」有人喊，張瑞敏搖頭。「把石頭放在木板上！」張瑞敏說：「沒有木板！」「做一塊假石頭！」大家哄堂大笑。張瑞敏說：「石頭是真的。」此時，海爾集團副總裁喻子達頓悟：「是速度！」張瑞敏斬釘截鐵地說：「正確！」他接著說：「《孫子兵法》上有這樣一句話：『激水之疾，至於漂@石者，勢也。』速度能使沉甸甸的石頭飄起來。」

海爾對「速度」的執著達到了非常驚人的程度。海爾的行動理念「迅速反應、馬上行動」貼滿海爾工廠、辦公室的各個角落。海爾歷年的戰略口號里，無論如何變化，總是少不了「速度」二字。

一位曾服務於海爾的廣告公司的老總對海爾的速度感觸頗深。據這位老總講，他下午剛在海爾青島總部確定了一個營銷方案，第二天飛回北京，吃驚地看到所有北京家電賣場里這套方案的所有POP（活動物料）已經在賣場全部布置完畢。這就是海爾速度一個側面的剪影。在海爾沒有速度意識和速度作風的幹部，其工作肯定舉步維艱，很難「混」下去。（本案例來源：新浪博客「最好不相知」）