立功和提拔：讓８０％的人受嘉獎

立功和提拔：讓８０％的人員受到嘉獎我到部隊時年齡比較小，不到16歲。

記得最讓我激動的是，每天訓練完后，連長在隊列前講評，對當天表現突出的戰士提出表揚，尤其是對特別優秀的戰士進行

「口頭嘉獎」。班長在班務會上也會對表現好的戰士提出

「口頭嘉獎」。實際上，在所有參軍人員的檔案中，都有立功受獎的記錄。

部隊中有嚴格的紀律，有嚴格的包括

「關禁閉」、

「軍事法庭審判」等懲戒、刑罰措施，但更多的是從口頭嘉獎開始到不同等級立功和提拔等在內的獎勵。

對大多數軍人來講，因為工作出色而披紅戴花，為此他們可以不惜犧牲生命而換取這種榮譽。

激勵應用得好，對組織是正效應；應用得不好，則可能損壞組織的健康。

在軍隊的激勵中，精神激勵佔有主要地位，物質激勵只起輔助作用。精神激勵是針對軍人在精神方面的需求，採取有效措施，調動其積極性的活動。

在戰爭年代廣泛開展的殺敵立功運動，它有效地激發了指戰員勇敢戰鬥、前赴後繼地去奪取勝利。

在現代軍隊管理中，精神激勵還包括滿足官兵的情感需要，鼓勵他們參與管理，增加他們的工作興趣等內容。

工作目標是工作激勵的主要源泉。工作目標告訴員工需要做什麼，以及需要作出多大的努力。

具體化的工作目標可以使員工預期自己行為的目的和結果，減少行為的盲目性，提高員工自我控制的程度。

如果工作目標的設定超出了員工個人的能力水平，則會令員工產生挫折感，喪失信心；如果過於簡單，又會缺乏挑戰性。

獎勵如同是掛在樹上的果子。果子的高度只有讓摘果子的人跳一跳就能夠到的時候，才具有吸引力。

換句話說，我們應當讓大多數人都能摘到具有激勵作用的果子。從人力資源開發的角度來說，現在理論界比較一致的看法是：一般企業員工的潛能只發揮了20%~30%左右，如果開發策略與方法得當的話，大多數人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原來的2~3倍。

從這兩對數字的比較，我們可以非常清楚地認識到，要想實現企業整體利益和長期利益的最大化，就必須把工作重點放在

「大多數」人身上。假設占企業人數90%的員工每個人的潛能平均提高10%的話，其結果也要遠遠大於只佔10%的

「精英」們每人平均提高30%的潛能總值。事實上，IBM早在幾十年前就已經這樣做了，它非常著名的

「百分俱樂部」，表彰的就是企業中80%的銷售人員。IBM處心積慮地制定業績標準，以使得80%的員工能成為這個俱樂部的成員。

在隆重的表彰大會上，那個正好達線的銷售人員第一個出場，全場燈光熄滅，唯留一束舞台追光隨著領獎人向前移動；大屏幕上是他（她）的名字和銷售業績以及巨幅頭像。

隨著他（她）的出場，全場掌聲雷動，不時還夾雜著主持人的調侃與幽默；名次越向前，下面的歡呼聲越響亮。

整個頒獎會表彰的不僅僅是個體，更閃爍著群體卓越的光芒。激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而絕不能是一種制度從一而終。

激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。

這表現在企業在不同時期有不同的激勵機制，從不同時期員工價值訴求的特點出發制定合理的、有效的激勵方案，根據高科技企業發展的特點，設立多條激勵的跑道：例如，讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心地往領導崗位上發展；他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

這種理論始終認為，只激勵一條跑道，一定會使跑道擁擠不堪，所以一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心地在最適合他的崗位上發揮能力。

激勵的方式有多種多樣。目前企業管理幾種常見的激勵措施有：1分紅。

是指當企業績效超過預先確定的績效目標時，企業員工和管理人員接受一定比例的獎金。

2績效工資。員工由於自己的績效貢獻而得到的獎勵。3知識工資。

企業對員工能夠完成任務的數量的增加而增加的工資。是通過鼓勵員工不斷進行培訓、熟悉業務等途徑增加的工資。

4員工持股計劃。是給予員工部分企業股權，允許他們分享改進和提高了的企業利潤績效。

世界上一些大的企業，如沃爾瑪、寶潔公司在管理上富有特色的一點都有員工持股計劃這一條。

5股票期權。是企業所有者向主要經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買的一定數量本公司股份的權利。

6彈性工作時間。包括獎勵假期、帶薪休假等等。海爾在激勵體制建立方面，除了在集團範圍內的年度激勵外，還形成了具有自己特色的橫向月度激勵及縱向日度激勵體系。

在橫向月度激勵方面，每月的評比是分層次進行的，按照本部級、本部內部處級及科級等級別進行評比。

具體操作辦法為：按照各崗位的主項、輔項指標的經營得分情況對相關人員進行排序，分為表揚類、批評類。

對於表揚類人員找出其受表揚的創新角度及案例分析，對於批評類人員找出其業績差的角度及進行相應的案例分析。

在月度總結大會上，由相關人員自己總結。同時，相關領導對表揚類人員現場發獎金，對批評類人員宣讀其負激勵金額並在當月工資中進行扣除。

將月度考核情況張貼於各顯要位置，以此起到表揚先進、鞭策落後的作用。

管理人員連續3個月受表揚可以進入上一層人才庫；連續3個月受批評，則管理崗位降低一個級別。

在縱向日度激勵體系的建立方面，各層管理者根據其下屬當日OEC日清表評出A、B、C三類，並分別找出創新原因及落後原因，予以激勵並公布。