不打無把握之仗

不打無把握之仗：張瑞敏的「三隻眼」美國總統出訪時有一名不離左右、手提一個黑色密碼箱的海軍陸戰隊軍官，據說皮箱里裝的是美國在遇到緊急情況下總統的各種處置預案，其中包括所謂的「核按鈕」。2003年4月，美伊戰爭開始。據媒體報道，為打好這場戰爭，美軍在美國境內訓練基地專門設置了模擬伊拉克地形環境的演習場，對參戰部隊進行了半年的訓練。以至於一些美軍士兵聲稱：作戰就同演習一樣，沒有感到有什麼陌生的地方。解放軍著名元帥劉伯承曾說：要用腦子打仗。用「腦」是「思」的結果。而這種「思」，是建立在對環境和對手全面了解基礎之上的。解放軍各級作戰單位按照作戰任務，也都有幾套作戰預案。1986年，我到「紅一師」一個連隊擔任主官。報到后做的第一件事，就是了解和熟悉連隊的幾套不同的作戰預案。後來我知道，部隊每年還要按照預案演習幾次，以便部隊成員能夠熟悉並按照方案執行。**曾說：不打無把握之仗。1984年，我參加中國南部邊疆的一場局部戰爭。每次行動，部隊各級都要先進行沙盤推演，並反覆數次，然後是實地偵察。戰爭中，凡事預則立，不預則廢。市場競爭同樣如此。任何產品都有自己的生存周期，周期性運轉是市場發展的規律，只不過這種周期是螺旋性的罷了。市場的循環景氣自有波峰低谷之分，但經營企業絕對不應該有高興和不高興的乍然變臉，一切都應該在預料之中。企業競爭情報體系能使企業對市場具有靈活的反應。這主要表現在：預警功能。競爭情報最重要的功能之一是使企業避免受到突然襲擊。美國假日賓館曾提出這樣的口號：「最好的驚奇是沒有驚奇。」許多企業倒閉不是因為整個大廈的傾覆，而是由於一塊磚、一根鋼絲的斷裂。任何企業的發展都必須要學會危機管理。競爭情報有助於發現市場上的威脅和機會，並通過減少對手的反應時間增加自己的反應時間而獲得競爭優勢。競爭情報能使公司及時發現潛在的威脅，並迅速採取行動。決策支持功能。競爭情報對高層管理人員在企業併購、投資、競爭領域選擇等方面的戰略決策具有積極作用。利用競爭情報可以使企業主管增加決策的成功率。標杆學習功能。競爭情報工作不僅能幫助你決定是否進入一項新的業務領域，並能使你知道如何實際操作，還能幫助你不斷接觸新思想和先進的管理方法，從而避免思想僵化。競爭對手可以是你最好的老師，為你提供經驗教訓，為你提供參照的標準。日本一個設計了大型油輪的海軍設計師被要求設計日本的第一艘游輪「水晶和諧」號。在正式著手設計之前，他和另外兩個設計師在全球乘不同的遊船遊覽。每天晚餐前，他們都會對豪華游輪上的餐廳進行拍照。晚飯後，他們會數一數酒吧里有多少人，有多少人在跳舞，有多少人在甲板上漫步。他們還清點游泳池裡的人數和躺椅的數量。他們對能看到的一切都作了記錄，然後才回到房間里把數據輸入資料庫，以備以後分析用。他們每天都工作到深夜。經過幾年旅行和競爭情報搜集工作，模仿「伊麗莎白女王二世」號游輪，重49000噸的「水晶和諧」號下水了。日本從此成功地進入了豪華游輪的行業。美國中央情報局局長曾公開宣稱：「美國中央情報局無意打一場經濟間諜戰，但實際情況是，現在40%的情報是有關經濟的。中央情報局將密切注意世界經濟趨勢和技術發展情況，提供有關這方面的情報，供政府各部門參考。」樹立敵人，前提是你要知道「誰是你的敵人」？「敵人在哪裡」？張瑞敏認為，企業要生存，就要具備「三隻眼」。他說：計劃經濟下，企業長一隻眼盯住領導就夠了。市場經濟下，企業要長兩隻眼，一隻盯住員工，達到員工滿意度的最大化；一隻盯住用戶，達到用戶滿意度的最大化。但在由計劃經濟向市場經濟過渡時期，企業還要再長第三隻眼睛，用來盯住國家政策、國際市場變化。張瑞敏舉了海爾的三個例子——一個是1992年小平同志南方談話后，海爾抓住機遇搞了海爾工業園；一個是1997年利用國家優惠政策，一下子兼并了18個企業；再一個是國際方面的，就是在東南亞金融危機時，連自己設在那邊的生產廠的產量也在收縮的時候，在那裡大做廣告，其廣告價格是危機前的1/3。結果危機一過，海爾產品在東南亞銷量大增。在一個競爭的市場中，企業永遠處於後有追兵、前有堵截、上有雨雪、下有泥濘的環境中。組織必須根據環境的變化和自身發展的需要，不斷地及時調整組織內部各個要素之間的相互關係，以及組織與其賴以生存的外部環境之間的相互關係。對任何組織來說，不存在一成不變的、最好的管理方法。管理的秘訣在於管理者能夠在不斷變化的環境下採取合理的行動的成功率。企業家應該隨時保持備戰狀態，永遠「戰戰兢兢，如履薄冰」。這樣的企業才能生存。