外資對我國企業兼并控制情況的資料2
?水泥：
近兩年，外資在我國水泥業的併購參股全面開花，中國前5大水泥企業中，除了浙江三獅外，其他4家大型水泥企業（海螺、華新、山水、亞泰），均被不同程度地被打上了「外資」的烙印，成
為外資的附屬品。
拉法基（世界水泥no.1）控股四川雙馬，獲雙馬89.72%股權
摩根士丹利下屬兩公司（添惠亞洲、國際金融公司）注資2億元，分別買下海螺集團持有的海螺水泥10.51%和3.82%股權；
瑞士holcim以1.25億美元接下華新水泥為其定向增發的1.6億股，股權達50.3%，
拉法基公司收購貴州本土3家大型水泥廠，
海德堡水泥集團（世界水泥no.2）收購遼寧工源水泥集團80%的股權。
愛爾蘭參股亞泰（東北最大水泥集團）收購小嶺水泥。
西泊姆收購山東榴園水泥，
吸收外資的動因，主要是解決資金緊張問題。同時
發達國家大型水泥企業將生產中心和銷售中心移到國外，保護了本國的資源、能源和環境，還降低了運輸成本。前我國消耗了全世界40%的水泥和煤炭，so2排放佔全球30%，co2排放佔全球14%
。在中國企業被外資控制后，要以我為主控制資源消耗和環境污染，難度反而加大。造成能源、資源的外流。
鑄鐵管：法國聖戈班控制50%市場
法國聖戈班集團是一家在華併購異常活躍，但作風低調的外資大鱷。該公司主營建材產品（玻璃、陶瓷、塑料及球墨鑄鐵管），在世界500強中居100名左右。
1985年，聖戈班在中國設立代表處，現已在中國設立了50餘家企業，其中製造企業40多家，散布在成都、馬鞍山、杭州、常州、湛江、牡丹江、鄭州等地。業務包括平板玻璃、玻璃包裝、高功
能材料(增強玻璃纖維、陶瓷塑料、磨料磨具)、建築材料(管道系統、保溫隔音材料)以及建材分銷。在中國的員工數量超過15000人，2005年銷售額4億歐元。最近4年，聖戈班在華銷售額年增54%。
外方介紹：保持高速增長的主要途徑是大力收購企業、變合資為獨資。剛進入中國時需要合作夥伴，以合資為主，但絕對控股。聖戈班在中國的大量併購案，基本上是和企業進行排他性談判，
協議轉讓，不公開招標。
2006年，聖戈班全資收購徐州鋼鐵總廠。徐鋼成立於1958年，是國內球墨鑄鐵管、鑄件的專業化生產廠家，年產60萬噸生鐵。2002年，聖戈班與徐鋼合資成立鑄管公司。2005年底，徐州市國資
委以5.37億元價格，將其持有的徐鋼資產100%轉讓給聖戈班，還搭上徐鋼在徐州光大新興鑄管公司中的全部股份，總投資7億元。
這次收購使聖戈班鞏固了在球墨鑄鐵管道的世界領先地位，在中國的管道市場佔有率超過50%。隨著城市化進程加快，聖戈班的管道業務將擁有巨大的市場機會。
中國的建材企業非常分散，多為國企，因效益不好成為地方政府的包袱，但又具有區位、原料方面的優勢，有的擁有核心技術。外資對地方國企業的併購具有隱蔽性，但「一旦散落在各地被外
資控制的企業合併報表，那時人們再驚奇已經晚了。」
鋼鐵：外資收購行動遇挫
根據2005年頒布的《鋼鐵產業政策》，外資不能控股中國大型鋼鐵企業，外資選擇了迂迴進入中國的方式。
2006年，阿塞洛和米塔爾兩大歐洲鋼鐵巨頭合併，鋼產能達1.2億噸，約佔全球市場份額10%，生產基地遍及全球60個國家。該公司早就進入中國，先後同昆鋼、包鋼、八一鋼廠等多家企業談判
。
此外，蒂森克虜伯與邯鋼，韓國現代與太鋼，澳大利亞必和必拓公司與安陽鋼鐵也有接觸。目前除韓國現代與太鋼簽訂戰略合作協議外，其他外資尚未有新的進展。
2005年，米塔爾以6.47億元收購了華菱管線36.67％的非流通股股份，成為其第二大股東。
2005年，阿塞洛米塔爾談判收購我包鋼49%股權。包鋼下屬白雲鄂博是中國最重要的稀土和複合礦基地，稀土金屬佔全國一半。中鋼協上書堅決反對該外資公司對包鋼和對國內若干鋼鐵企業的
參股、併購，防止形成壟斷。2007年1月，阿塞洛米塔爾與寶鋼的談判終止，這給寶鋼的下一步動作留下了空間。
2006年2月，阿塞洛與萊鋼集團簽署協議，擬溢價購買萊鋼38.41％股權，與萊鋼集團並列成為萊鋼第一大股東。此方案被國家發改委否定，后萊鋼和濟南鋼鐵合併為山東鋼鐵集團。
目前中國鋼鐵產量世界第一，但龐大的產能分散在4000多家企業。2005年，鋼產量500萬噸以上的只有18家，前三位寶鋼、鞍鋼和武鋼的鋼產量共4768萬噸，是阿塞洛米塔爾的1/3。鞍鋼和本鋼
、濟鋼和萊鋼的聯合，寶鋼集團從米塔爾手中爭回八一鋼廠，說明國內鋼鐵行業已有警覺。但a股市場實現全流通后，外資可能從二級市場買進股票，從而達到實際控制鋼鐵企業的目的。在國際鋼
鐵行業巨頭不斷聯合之後，如果國內鋼鐵行業集中度仍不提高，仍然難以抵擋外資的迂迴併購。業界建議加速鋼鐵行業的內部重組。
阿塞洛米塔爾兩大巨頭合併，引起各國的重視和反應，以應對未來的寡頭競爭局面。俄羅斯擬整合國內資源打造一個鋼鐵巨頭；日本新日鐵加快了與住友金屬和神戶鋼鐵的防禦性聯合重組，日
本政府在研究修改《反壟斷法》，不排除最終整合為一家產能1億噸的鋼鐵企業的可能；世界排名第二和第三的日本新日鐵和韓國浦項也正在醞釀更緊密的合作計劃。巴西幾家大型鋼鐵企業也正在
加緊磋商聯合重組事宜。
凱雷併購江都鋼管：江都誠德鋼管股份有限公司，資產10億元。原名江都縣鋼管一廠，成立於1988年，后改製為私營企業，下屬子公司揚州誠德，生產大口徑無縫鋼管。2007年初，美國凱雷基
金以49％的股權比例參股揚州誠德成為該公司最大的外資股東。江都市政府對此併購案大力支持。
這一併購案說明，私募資本在華併購戰略，不再僅僅鎖定行業排頭兵或知名本土品牌，取而代之的是行業內排名稍靠後的企業，並且不再強調控股權。凱雷看重的是江都鋼管在鋼管細分市場的
領先地位。海外資本的中國淘金熱，實際上受到地方政府的大力支持。
化工業
2003年，中國化工市場總量達9702億元，接近國內gdp總量的10%，為中國第一大產業。
國內化工產品供不應求。如乙烯需求量1500萬噸，而國內產量為611萬噸，合成樹脂進口1907.3萬噸，佔國內消費55.9%；合成橡膠進口100.6萬噸，佔國內消費量的45.7%；苯乙烯進口266.1萬
噸，佔國內消費的73.9%。國產磷肥只滿足需求的70%，染料品種數只滿足紡織需求的50%，農藥品種數只滿足需求的65%，子午線輪胎僅滿足需求的37%。而許多精細化工品，國內甚至無法生產。同
時，韓、日、新加坡、中國台灣化工產能嚴重過剩。（2004）
國際能源化工巨頭紛紛在華投資。bp在華投資45億美元,殼牌17億美元。埃克森美孚、殼牌、bp亦計劃在未來5年再投110億美元。拜爾投資31億美元，擁有12家獨資或合資企業，計劃在上海石
化工業區投資31億美元，興建7個項目。
已投產5大乙烯合資企業：巴斯夫/揚子石化60萬噸乙烯；bp/上海石化90萬噸乙烯；埃克森美孚/福建煉化、沙特阿美60萬噸乙烯；殼牌/中海油的南海80萬噸乙烯,埃克森美孚/廣州石化改擴建
（1000萬噸煉油，100萬噸乙烯）。另外，bp在四川建醋酸廠（佔國內市場30%），在珠海建pta基地。
歐美跨國公司在洗滌用品、塗料、生物製藥等下游領域佔有巨大份額，有的已形成壟斷。占潤滑油市場15%的高端領域基本由國外公司佔領。
韓國石化的借鑒意義：韓國在30年內建成蔚山、麗水、大山三大石化工業區，政府嚴格限制第四個工業區的興建，強令只許存在8家石化大公司，均集中於工業園區內，以便形成資源一體化優
勢。8大公司成立時均採用合資形式，允許外資控股，大力消化吸收國外先進技術。公司發展后促使上市，鼓勵國內企業收購其流通股，成為控股股東，而外資收益頗豐后淡出韓國石化市場。
橡膠：
解放初，橡膠被西方列為向我禁運的戰略物資。新中國橡膠工業從無到有，較苦創業，逐步發展壯大。2000年，我國的生膠消耗量居世界第二，輪胎產量居世界第三，年生產規模達8000餘萬套
。
橡膠工業是勞動力和技術密集型產業，稅高利大。我國橡膠行業利潤率較低，但安排就業多。
1993年以來，眾多跨國公司爭相湧入中國橡膠行業，國家定點的年產100萬套以上的重點輪胎企業陸續被外資控股。90年代末，被外商控股的企業已達全國2/3以上的產能，其中很多是行業骨幹
，包括為國防工業配套輪胎的企業。剩下幾家國有大中型企業中，條件較好的也被外商盯上。
2000年，我國最大的輪胎生產企業——上海輪胎集團股份有限公司，與世界最大的輪胎跨國公司法國米其林簽約組建合資公司，由法方控股70%（2004國家工商總局調查：法國米其林佔有中國
子午線輪胎市場的70%）。德國大眾公司稱，中國加入to后，要買斷合資企業中的中國國有股份。
從已經被外資控股企業的生產經營來看，外商對關鍵技術的保密十分嚴格，中方僱員想得到技術很難。以合資獲得高新尖端技術是痴人說夢，即使得到的也不過是一點皮毛，或是過時的東西。
2006年，佳通輪胎(中國)投資有限公司通過司法拍賣，競得st樺林的控股股東樺林集團持有的1.5107億股國有法人股(佔st樺林總股本的44.43%)。成為樺林輪胎第一大股東。外資"轉道"司法拍
賣併購上市公司，開創了外資入主上市公司的新渠道。
佳通輪胎是新加坡佳通集團（世界輪胎巨頭）在華企業。佳通輪胎將福建佳通51％股權與公司整體資產進行置換。福建佳通是佳通集團在中國的五大輪胎生產基地之一，以生產子午線輪胎尤其
是半鋼子午線輪胎為主，是中國目前最大的半鋼胎生產企業。
佳通集團準備將其下屬的安徽佳通、重慶佳通、銀川佳通等在華的全部資產都注入佳通輪胎，把佳通輪胎打造為其在華的輪胎產業平台。
單位名稱所在地企業性質2004年主營業務收入(億元)
杭州橡膠集團浙江合資59.3
安徽佳通輪胎安徽外資55.9
山東成山集團山東私營52.0
上海輪胎橡膠上海港澳台47.2
雙星集團山東國有45.8
三角集團山東有限38.9
山東玲瓏橡膠公司山東有限32.1
青島黃海橡膠集團山東國有31.2
風神輪胎河南股份28.0
貴州輪胎公司貴州股份23.4
感光材料：
柯達和樂凱
樂凱創業於上世紀60年代，是中國感光材料支柱企業之一。1999年，樂凱膠片集團彩色膠捲的銷售額處於上升狀態，市場佔有率達25％，利稅總額8930萬元。產品一度打入72個國家和地區。
1994年，美國柯達進入中國。1998年，柯達（中國）在上海註冊，註冊資本3．85億美元。為了對付當時已有48％份額的富士通公司，柯達向中國政府提出「全行業收購計劃」，達成「98協議
」：柯達向中方支付資產轉讓和經濟補償費3.75億美元，「整合」中國感光行業；承諾投資12億美元與中國7家感光企業中的6家進行合資合作(樂凱除外)。規定「除樂凱外，廈門福達、汕頭公元、
無錫阿爾梅與柯達合資，上海、天津、遼陽3家企業在合資公司3年基建期內不與其他任何外商合資」；從此，樂凱陷入孤掌難鳴的境地。
根據該協議，我國感光材料行業沒有引進新的競爭者，柯達擁有對全行業控制的權利，但至今沒有履行任何承諾，未按約定向中國轉讓任何技術，卻封鎖了其它外國技術的引進，使中國的感光
業錯過了最佳發展時機。
2003年10月，樂凱最終與柯達合資。柯達以1億美元現金和其他資產換取上市公司樂凱膠片20%的股份。合資合同規定：保持「樂凱」品牌；柯達在市場上不再吸納新股，如果樂凱稀釋股權，柯達的
股權將少於25%。2004年5月，國家質監局將樂凱剔出「中國名牌」候選名單。
從此，中國的7家感光企業全部進入柯達陣營，柯達如願拿走了主要的7家中國感光企業的優良資產。目前柯達已佔領中國膠捲市場50%以上，成功壓過了富士。2003年調查，柯達在感光材料出
現利用市場優勢地位限制競爭的苗頭。樂凱的市場份額降至15%左右，主要市場在非沿海地區的中小城市。2005年，樂凱的凈利潤同比下降50%以上。銷售額下降的另一個重要原因是大眾感光市場向
數碼領域轉型。
一位營銷專家說：「品牌所佔的市場份額是決定因素……市場份額越大，影響力就越強。當一個品牌在市場上佔據了一半以上份額時，它便佔據了主導地位，以至於使競爭對手趕超它是幾乎不
可能的」。賣一個或幾個企業，其影響還不至於讓刻骨銘心，而「賣」掉整個行業才是對中華民族犯下的無法彌補的過失。
機械裝備行業：
地方在加快所屬國企的改制工作，正在大力引進國外「戰略投資者」收購國企產權。其中一些對國防建設意義重大的企業，面臨被外國公司吞併的前景。
軸承：
據中國軸協統計，至2005年底，國外跨國公司在中國境內已建立24家合資、獨資軸承成品生產企業，總投資約4－5億美元，初步形成8－9億套軸承生產能力，跨國公司在中國設廠，利用中國低工
資成本，對本土企業構成日益增大的壓力。我國軸承工業的自主地位面臨嚴重的挑戰。
前幾年的併購事件有：torrington收購無錫軸承、舍弗勒收購西北富安捷軸承，美國timken（世界第三，美國第一skf軸承）收購煙台軸承。2006年1月，天勝軸承（timken控股）以2.79元/股
受讓襄軸集團所持4191萬股，成為第一大股東。公司下設全國唯一的汽車軸承研究所。
同年11月，timken宣布投資1.19億元在成都新建一家航空精密產品中心，同時爭取收購洛軸。該公司前幾年在全球收購了多家企業。
目前外資併購對象正從過去的中小型企業轉到排頭兵企業。除洛軸外，哈軸和瓦軸都在和外資進行談判。哈、瓦、洛三家產量和銷售收入佔國內軸承行業的15％以上，並掌握國內軸承的前沿技
術，國防軍工、航空航天、鐵路車輛、重大機械裝備等行業的軸承幾乎都由這三家提供。根據《國務院關於加快振興裝備製造業的若干意見》，像洛軸這樣的企業，國家應在政策上給企業想辦法，
找出路，讓它們活起來。
軸協的方案：哈瓦洛聯合重組，併入中國機械工業集團公司（國務院國資委直管，2004年總資產291億元），這樣有利於保住核心技術，共同抵禦外國軸承公司的挑戰，對振興裝備工業有重要
意義。
洛陽軸承集團：
洛軸集團1950年代成立。國有大型企業，被國務院確定為520家國家重點企業之一。
洛軸是軸承產品尺寸最廣、用途覆蓋最寬、品種最齊全的廠家，包括石油鑽機、軋機等重大裝備配套軸承，保持著多項中國軸承行業紀錄。其lyc品牌軸承被國家列入「121」計劃重點保護名優
產品，在三峽工程、小浪底工程，都有lyc軸承在運轉。洛軸承擔了神舟
飛船的軸承配套任務。為「神六」提供的軸承7大部分22種，皆在核心、關鍵部位。
近年來，洛軸陷入經營困境。2004年，洛軸集團賬面總資產32億元，債務24億元，凈資產約8億元，生產一度暫停。至90年代，洛軸產值一度超過瓦軸和哈軸兩家總和，今天卻只能仰其項背。
2004年，河南永煤集團與洛軸集團合資，成立洛陽lyc軸承有限公司，擁有原洛軸集團80％以上的主業資產。2005年，lyc實現銷售收入15億元，盈利3000萬元，超過重組前洛軸的歷史最高水平
。
洛軸集團的債務重組問題一直未獲進展，共欠13家銀行15.43億債務，影響了新老公司資產的移交和lyc的經營。2006年，河南建行（1.1億）、國家開行（1.25億）等債權銀行向法院起訴，申
請查封洛軸的土地和地面資產。
德國舍弗勒於2006年5月與洛陽市國資委簽訂框架協議：舍弗勒以11億元人民幣收購洛軸除軍工等三分廠外的所有資產（含lyc），包括lyc品牌、房產、設備、土地資產及部分債務；承諾5年內
再投10億元建設新廠和添置設備，僱用員工6000－7000人。
中國軸承協會上書，堅決反對外資整體收購洛軸，理由：
1.洛軸的設備、技術條件以及lyc品牌條件很好，被外資收購影響國家安全。儘管此收購不含軍工分廠，但軍品的許多工序在民用領域，一旦被外資收購，整個軍工生產體系也將被肢解。
2.洛軸的鐵路軸承佔國內市場30%（2005），舍弗勒已控制我25%的鐵路軸承市場，再兼并洛軸將擁有全國鐵路軸承的定價權。
3.事實證明，引進外資「市場換技術」基本都流於失敗。很多企業被外資兼并后，品牌技術都變成外資的了，不利於我技術水平提高，而外資卻得到了市場，甚至技術。2001年西北軸承與舍弗
勒合資就是前車之鑒。
舍弗勒辨解：工業基礎件種類繁多，都可軍民兩用，如果都保護，企業將失去創新動力和競爭力；中國每年花100億元進口高端軸承，不如在本土生產，可提高供貨可靠性。但併購計劃被擱置
。
2006年8月，國家五部委組成聯合調研組赴洛陽，明確：禁止外資整體收購和控股洛軸，但允許參股，或局部合作。
目前重組洛軸的對象已鎖定為大型中央企業。但多家企業與洛軸談判重組均無果而終，最大障礙還是債務和人員開支負擔。洛軸的工資和養老金開支每年需數億元，但洛軸年產值只有10億元，
不堪重負。目前洛軸正把重心轉向謀求政策性破產，其申請已得到國務院國資委的原則同意。
2007年1月，河南省擬方案：以洛陽lyc軸承有限公司為平台重組洛軸，永城控股lyc67.5%。
附：洛軸是怎樣陷入困境的
2006年河南省國資委調研報告：「從90年代中期開始，洛軸集團……管理粗放，對生產經營缺乏有效的監督約束，使違法違規者活動猖獗，財務黑洞觸目驚心，國有資產流失嚴重」，「集團內
人際關係複雜，管理失控。經理層連最基本的信託責任都喪失，是逆向選擇，毀滅企業。」
盲目擴張。1992－94年，洛軸出資4000多萬元，在30多個城市設銷售公司，由集團統一管理。1996年以來，江浙及環渤海的軸承企業興起，市場價格下滑，公司陷入虧損。集團營銷體系僵化，
產品賤價出售，子公司以低於市價15%的價格從集團提貨，以低於出廠價12%的平均價格銷售，虧損率達18%。集團將虧損做應收賬款處理，賬面盈利，虧損留給子公司。
監管遲鈍，管理混亂。銷售回款每月不足6000萬元，其中2000萬是頂賬實物，但每月必須有7700萬現金才能維持運轉，以至每年新增1億多銀行貸款。2004年，集團總資產33億元，其中應收款
達10億，實際能收回的只有1億多；銀行負債高達24億元。
西北軸承被惡意吞併：
寧夏西北軸承曾經是全國軸承行業6家大型一檔企業之一，是鐵道部生產鐵路軸承的定點廠，在行業內具有舉足輕重的地位。由於經營不當，陷入財務困境。2001年，西軸整體與德國fag公司（
德國最大、世界第三大軸承製造企業）合資，德方佔51%的股權。當時鐵道部已有了一家南口skf合資軸承廠（與世界第一大軸承公司瑞典skf合資），也同意再建一家合資軸承廠，以打破南口skf壟
斷局面，故鐵道部和寧夏自治區都全力支持該合資案。
合資后，德方資金久不到位、德方人員壟斷關鍵崗位和決策權、大量裁員，造成諸多矛盾，嚴重損害中方利益。但是自治區政府還是要求西軸「從招商大局出發，堅決把合資工作搞下去」。裁
減的員工最後還是由西軸接收。德方並違反協議，排擠中方管理人員，擅自高薪增聘德方員工，導致生產經營每況愈下。合資后的三年連年巨額虧損。后德方嫌利潤太薄，竟停止生產鐵路軸承。最
后，「為了自治區招商引資大局」，西軸於2003年底以2850萬人民幣的價格將所持有的49%股權賣給德方，合資公司從此變成了德方獨資企業。
該合資案搞垮了一家大型軸承骨幹企業，損失了經營了多年的nxz牌鐵路貨車軸承的品牌和產品，失去了佔中國鐵路貨車軸承25%的市場，失掉了原來企業主導產品鐵路軸承的一切。現在，西軸
人看著鐵路軸承市場需求旺盛、價格大幅上漲，惟有嘆息。
業內專家指出，軸承是裝備工業的重要基礎件，在國家經濟安全、國防安全方面具有戰略意義。裝備製造業的龍頭企業是產業的立足點，一旦丟失，再談振興裝備製造業、自主品牌、自主創新
，無異於痴人說夢。在開放中必須重視國家的經濟安全，不能無原則地向外商出讓民族工業的核心利益，使工業體系受到的傷害由皮肉擴大至筋骨，甚至支離破碎。
齒輪：
杭州齒輪廠在全國齒輪行業排名第二，是中國最大的傳動裝置、粉末冶金製品企業之一，主導產品是船用齒輪箱（國內市場佔80%，東南亞佔75%）、工程機械變速箱（國內市場佔35%，排名第
一）、汽車變速器等8類，擁有「前進」、「杭齒」兩個全國知名品牌，掌握多項國家行業技術標準。20多年來自主開發了多型船用、工程機械、重型汽車變速箱，最近研製成功v型傳動機構（此前
僅美、德、日掌握）、滑動軸承結構、蝶形彈簧結構等新產品。三大主導產品研發能力涵蓋廣泛領域，並承擔艦船、裝甲車等國防科研任務。
2002年，杭齒為拓展汽車變速箱業務，考慮和某跨國公司合資合作，外商卻提出要與杭齒的核心能力——工程機械和船用變速箱部分合資，被杭齒拒絕。其大股東蕭山區卻支持該方案。杭齒提
議整體合資、中方控股，外方則威脅「不讓控股就不來杭州投資」。地方政府再次讓步，同意外方控股70%。這一合資如實現，杭齒將失去最具優勢的產品和研發力量，今後不得自主開發與自己三
大產品相關的技術。企業的著名品牌將銷聲匿跡，多年積累的技術成果將盡數收入他人囊中。杭齒所承擔的軍工研製任務立即面臨危機。
產業自主問題，實質上是國家戰略問題，裝備製造業關係到國家的經濟安全。不開放不會有工業進步，但合資是為了學習、超越，必須保持自己的主導權，這是開放的應有限度。任何國家也不會放
棄對本國重要企業和產業的控股權。如果只有製造能力而失去自主開發能力，就只能永遠當打工仔。行業共性技術研究缺位，長此以往自主開發之路就更為漫長艱辛，共性技術研究應由國家、行業
、企業共同承擔。
現在我國的政策法規和輿論導向，對不計成本和後果的過度合資沒有說法，地方將引進外資作為業績，把優秀企業賤賣給外商，讓他們控股。
（該企業在中央干預下，暫停合資談判）
變壓器：
合肥變壓器廠
合肥變壓器廠在1985年成為國內首家能夠生產220kv變壓器的定點廠，佔國內同類產品產前10名以內。1990年後工廠生產跌入低谷，尋求和外商合資。1993年，不顧有關方面的反對，成為abb在
中國境內的第一家合資企業，abb控股51%。外方派人控制了總經理、財務、生產、人事主管等要職，不管公司贏虧，外方每年從的銷售收入中提取5%的技術管理費，並租用合變的現成地皮和先進設
備。
合資后，企業連年虧損，於是外方提出增資建議，中方無奈下只得認可。2002年，外方股本佔到85%，為理順老廠和合資廠之間的重重矛盾，雙方協議，外方出錢補償合變離退休和富餘職工的
安置費，同時合變不得生產與合資公司有競爭關係的產品。
1996年，負債1.6億的合變破產，在國家核銷部分債務后，剩餘職工資產重組成合肥金環變壓器廠，最後被保安變壓器集團收購。合變在220kv變壓器領域具有一定技術實力，且剛剛進行了技術
改造，因一時的經濟困難而選擇合資。正是合資使自己原有的優勢喪失殆盡，導致最後破產。這值得國內相關企業的合資借鑒。
常州變壓器廠收購懸案
常州變壓器廠建於1980年，在國內變壓器生產企業中排第八位，「常州牌變壓器」被評為2005年名牌產品。該廠領導職工多年奮力拚搏，克服困難，開發了一系列新產品，效益不斷提高，同時
帶領廣大職工努力鑽研，進行220kv變壓器技術的學習和儲備，而且在整流變壓器、特種變壓器等領域獲得了突破，但在「國企就是搞不好，必須產權改革」的大環境中，市政府兩次給他們選擇日
本東芝和tmtd當「婆家」，但管理層和職工希望願意選擇國內企業。
電機：
原大連電機廠曾是我國最大的電機企業，生產規模、質量和技術國內領先，y系列、y2及派生系列產品在國內的機床、通用機械、冶金、輕工、紡織等行業有良好的信譽，市場佔有率很高，20%
多產品出口，是全國中小型電機協會理事長單位。大連第二電機廠主要生產特種電機，是原機械部起重冶金電機的排頭兵企業、企業管理樣板，在全國特種電機行業排名第二，產量佔國內特種電機
市場的1/4－1/3，僅次於佳木斯電機廠。
1990年代，由於行業不景氣，加上內部管理出現漏洞，兩電機廠陷入困境。1996、1998年，兩廠分別新加坡威斯特、英國伯頓合資，大連電機中外各佔50%股權，二電機被外資控制2/3股權。由
於外商控制了經營權和購銷渠道，合資企業連年虧損，收入流失境外。外資掏空了企業后收購了中方全部股權，僅3年就完成了「合資、做虧、獨資」三部曲。合資存在資產嚴重低估問題，大電機
資產作價1億元，企業有人認為，至少應該是2～3倍。一半以上職工丟了飯碗，地方政府貼錢承擔職工分流、銀行債務減免費用，稅收大量流失，外商賺了大錢。更有甚者，國家多年培育的行業技
術自主創新的平台被瓦解破壞。
兩個電機行業骨幹企業的消失，給電機行業技術進步帶來難以挽回的損失。大連電機因技術國內領先，產品種類齊全，當時是中小電機聯合設計的骨幹企業，承擔行業聯合設計匯總的功能。該
廠合資后技術骨幹大量流失，行業匯總功能也消失了。淘汰熱軋矽鋼片、推廣冷軋矽鋼片是技術進步方向，節能的重要措施，但受到大連電機合資的拖累。國家需要在原來大連第二電機廠一些產品
的基礎上開發新的冶金、石化電機，需要一定的資金、技術投入，二電機廠被外資控股后，就失去了依據。
錦西化機：
錦西化機是中國著名的化工設備生產基地，無論產值、利潤及所涉及的專業領域，錦西化機都是國內第一。其透平機械分廠的石化裝置維修能力很強，擁有一支通曉各國裝置的技術型、專家型
隊伍，國內獨家，國外少有（在華跨國公司的維修隊伍一般只懂本公司的設備），多次承擔國家重點科技攻關項目。
在錦西化機的改制中，西門子表示要參與錦西化機整體改制合資，其後又很快改口，提出只要收購透平分廠。2005年，在葫蘆島市政府主持下，錦西化機被迫拿出透平分廠與西門子合資，外方
佔70%的控股地位。自此錦西化機失去了自己核心競爭力的源頭和惟一的利潤點，面臨存亡考驗。這一合資案對國內化工裝備製造行業帶來巨大震動，影響到相關核心企業——瀋陽鼓風機（集團）
、陝西鼓風機（集團），也在和跨國公司談合資。
無錫威孚和無油所：
無錫威孚是國內柴油燃油噴射系統的最大廠商。1990年代末，國家出台了汽車排放法規規定了達到歐3標準的時間表。提高排放標準，關鍵在發動機的燃油系統。
2004年，德國博世投資6億歐元，與威孚成立合資公司，博世控2/3股權，主要從事歐3及以上電子控制柴油噴射系統（卡車/轎車共軌噴油器、電控ve泵及共軌油嘴），將建設國際先進的生產
基地，這也是博世在亞洲最大的投資項目。從此，威孚只能生產歐2以下產品，歐3以上全部由合資企業生產。威孚基於自身風險的考量，為經營安全放棄了歐3以上的技術積累、研發能力和開發
權，國家投巨資長期培養的技術中心被撤銷合併，技術人員全部被收進合資企業。我國原本就不強、但尚能與跨國公司較量的技術隊伍，少了一支主力。博世在吞併了中國最有潛力的競爭對手后，
由於控制了銷售渠道，新公司將p型噴油泵產品的銷售單價由7000元提高到13000元。
威孚與博世合資后，行業惟一的希望是無錫油泵油嘴研究所。有無油所在，跨國公司就不能一手遮天。一位研究員說：「開發高壓共軌系統，國內不是沒有能力和條件，產業化也完全能做得到
，問題是我們沒有組織起來。」2005年該所電控高壓共軌項目通過江蘇省科技廳組織的技術鑒定，樣品達到國外同類產品水平，可進入中試，且擁有完全自主知識產權，在國際同類產品中獨樹一幟
。
跨國公司給我們上了關於競爭力的生動一課：企業的技術能力，來自於由中國人組織的技術團隊的能動性，這是多年積累的企業財富。中國企業比國際一流大公司存在巨大差距，但不能就此放
棄自主創新的努力。沒有條件可以創造條件，但沒有了自信和勇氣，中國工業的自主創新、自立自強就沒有了希望。
佳木斯聯合收割機廠
佳木斯聯合收割機廠是全國惟一能生產大型聯合收割機的企業，1980年由機械部支持，佳聯從美國農機大鱷約翰迪爾引進1000系列聯合收割機技術，結束了大型聯合收割機全部依靠進口的歷史
，佳聯產品佔中國市場份額的95%。
1994年，約翰迪爾提出與佳聯合資。當時在要不要合資、由誰控股問題上存在不同意見，有人主張：如合資必須堅持：1整體合資，2由佳聯控股。而外方提出只與佳聯的優質資產合資，由外方
控股，並威脅到別處投資。外方並邀請佳木斯市赴美考察。折服於美方的巨大技術優勢，考察團當即決定讓外方控股。
1997年，約翰迪爾與佳聯合資，到2004年改為獨資公司，取代了原佳聯在農機市場的地位，我國失去了在大型農業機械領域的自主發展平台，同時給國家留下3億多元不良資產，合資7年來基本
沒有上繳稅收。
雞西煤機和佳煤機：
雞西煤機生產的採煤機佔有國內市場的37%，佳煤機生產的掘進機佔國內的46%，都是行業龍頭企業。經過多年的沉寂后，兩個煤機企業在2002~2004年步入了快速發展期。近年來兩企業每年各
投入4000萬左右研發資金，每年都有新產品問世。雞西煤機2000年至今，已陸續開發15個系列40多個品種的新產品。佳煤機具有自主知識產權的s135型掘進機供不應求。由於近三年煤炭需求旺盛，
兩企業生產形勢很好。
2005年，黑龍江省擬把這兩個煤機龍頭企業的全部產權賣給美國國際煤礦機械集團，資產收購評估僅3億元，加上銀行、稅務還債，外資一共拿8億元。該美國公司的技術實力遠遜於兩煤機廠（老闆
曾在我國煤炭部工作），是為了趕上收購兩企業的末班車，才聯合美國著名投資公司（喬丹）拼湊的。
業內專家指出：採煤機和掘進機是煤礦機械中技術量密集的部分，鑒於黑龍江兩企業的市場份額和技術研發實力在國內領先，誰控制了這兩家企業，實際上就控制了整個中國市場。目前，各跨
國公司正在黑龍江、寧夏展開行動，如果任其發展，我國用半個多世紀建立起來的完整的煤炭裝備製造體系將會瓦解。跨國公司收購黑龍江兩企業一旦成功，必將嚴重衝擊我國煤炭裝備製造體系，
為其控制中國市場奠定基礎。
陽鑿岩機廠：
瀋陽鑿岩機械股份有限公司是我國成立最早、規模最大的生產鑿岩機械和風動工具的專業廠，技術力量雄厚。歷史上，全國20多個同類工廠都是沈鑿幫助打下的基礎。產品有58個系列103個品
種，涵蓋鐵路、交通、礦山、水電、市政工程及農田灌溉等領域，各項主要經濟技術指標曾多年位居行業榜首，在國內市場舉足輕重。2003年，與世界最大的鑿岩機械製造商——瑞典阿特拉斯公司
合資，沈鑿以無形資產、國內所有銷售網點及裝配噴包生產線以5600萬的價格賣給外商，成立獨資企業，其他優良資產與外商合資組建了瑞風，沈鑿佔75%股權。但由於外方根據合資條款佔據了公
司的經營控制權，合資公司實際上成為為獨自公司低價提供零部件的加工車間。
因合資公司的尷尬地位，贏利水平很低。而且合資后，2700員工及離退休人員、4億債務的包袱，甩給了母公司沈鑿。關於合資是否帶來沈鑿技術的提高，業內人士認為，沈鑿主導產品的技術
水平在現階段已能滿足國內需要，可以說合資和提高技術水平關係不大，而且外資公司對在中國研發不感興趣，合資企業的行動要根據獨資企業的意志，命運完全掌握在獨資企業手中。
工程機械：
卡特彼勒併購山工
美國卡特彼勒是世界上最大的跨國工程機械公司，銷售額302.5億美元（2004），輪式裝載機全球第一（1.2萬台）；在華銷售額僅40億元人民幣（佔中國工程機械產量的5%），主打產品是挖掘
機（25.46億元人民幣）。
目前我國的挖掘機市場已被小松、現代、大宇、卡特彼勒等佔領。但在裝載機和壓路機領域，外國公司沒有優勢。中國裝載機年產量12萬台，其中柳工、廈工達1.4萬台（2004），中國企業牢
牢控制了國內市場，這也成為卡特彼勒的併購目標。
因中國一流裝載機企業不願就範，卡特彼勒選擇了山工機械（國內裝載機行業排名第7，總資產6億，凈資產436萬，銷售額10億元），用不到200萬人民幣收購了山工40%的股份。
卡特彼勒又把目光轉向柳工、三一重工和廈工。廈工集團資產總額近40億，去年銷售總額42億，主導產品輪式裝載機市場佔有率行業領先，剛剛完成了1.34平方公里的工業園建設和技術改造，
多年形成了銷售渠道和服務體系。一旦卡特彼勒競購廈工集團股份獲得成功，它在中國裝載機市場的壟斷地位必將提前形成。
漢鼎併購玉柴工程機械：
2006年11月，美國私人資本運營公司漢鼎亞太以4500萬美元，（與部分小股東共同）收購中國玉柴工程機械公司(玉柴機械)43%股份。中國監管層對此案未提出重大異議。
玉柴工程機械原為中國玉柴集團的全資子公司，現有總資產4.7億元，2006年銷售收入為6億元，2007年預計9.5億元。主要產品是多功能全液壓挖掘機和裝載機，包括十大系列二十多個品種，
是國內最大的小型工程機械生產出口基地，廣西高新技術企業。液壓挖掘機佔國內30%左右。擁有科研設計人員200餘人。
據報道，此次引資的主要原因並非玉柴工程機械出現經營困境，而是因為中國玉柴集團欲在資本市場有所作為；引入資金將用於技改和提高產能，在集團內打造第二核心業務——工程機械。玉
柴集團是中國最大的柴油發動機生產商之一，年收入超過15億美元。
交易完成後，玉柴集團仍為玉柴機械第一大股東，漢鼎亞太為第二大股東。
美凱雷基金併購徐工案：
2006年，凱雷對徐工機械的併購案，引起了全社會關注。
徐工集團（徐州工程機械集團有限責任公司）是中國工程機械行業最大的企業，凈資產約20億元，100%國有。2005年業收入170億元（產品銷售100億元），出口約1億美元。2006上半年毛利潤4
億元。國內136種工程機械產品徐工佔了一半以上，其中20個品種的市場佔有率排在前三名。兩大主導產品（汽車起重機、壓路機）是國內名牌，佔國內市場50%左右，是名副其實的排頭兵企業。
在國企改革中，徐州市和徐工集團同意由美國凱雷公司對其核心全資子公司——徐工機械（與徐工集團是一套班子，兩塊牌子）絕對控股。要點是：凱雷先出資20億元人民幣購買徐工機械82%
的股權，然後凱雷再付6千萬美元認購徐工機械增發的3%股權。這后一筆6千萬美元的交易純屬凱雷控股徐工后企業的內部行為。也就是說，凱雷只花20億人民幣，就拿到徐工機械85%的股權。
這一方案存在以下問題：
1、危及國家產業安全。我國基本建設持續高漲，對工程機械需求旺盛，市場增長率是世界少有的。工程機械屬資本、勞動密集型產業，是我國裝備工業能夠迅速拓展的重要領域。美國一方面
迫使人民幣升值，一方面加緊低價收購我國龍頭企業，有重要的戰略圖謀，應對此引起警惕，不能任其壓縮我們未來的發展空間。《國務院關於加快振興裝備製造業的若干意見》中已經明確指出，
國家必須保持對裝備製造業骨幹企業的控制力和主導權。但許多地方政府缺乏經濟戰略的思考，隨便讓外商對龍頭、骨幹企業絕對控股，這是很不負責任的。
徐工集團主要領導人辯解說，「併購協議保留了徐工品牌」、「設定了嚴格限制凱雷轉讓股權的條款」。但只要外方實現了對徐工的絕對控制，這些承諾顯然都是靠不住的。失去產權就意味著
失去企業經營管理的主導權，一旦外商實現低價收購徐工，會樹立起美國成功攫取中國龍頭企業的一個標杆，開啟一個危險的先例，將產生極為惡劣的影響，有可能全面顛覆中國企業主導中國工程
機械以及機械裝備市場的局面，危及中國工程機械產業的生存，而且會造成廣大人民群眾的困惑和政治信任度的不穩定。
2、違反產業政策。徐工機械的主打產品是汽車起重機，企業歸類為汽車整車和專用汽車生產企業（底盤目錄序號3105）。國家《汽車產業發展政策》規定：汽車整車、專用汽車等中外合資企業，
中方的股份比例不得低於50%。允許凱雷持有徐工機械85%
的股份，明顯違反上述政策。地方政府竟然無視國家政策，批准外商絕對控股，實在令人不解。
3、嚴重低估徐工資產，造成國有資產大量流失；徐工機械是一個成長型企業，2005年
純利潤不低於3億元，且有巨大的市場份額和品牌價值，但均未列入價值評估中，僅以20億元出賣，實屬荒唐。從徐工集團的改革方案看，改製成本就需要20多億元。也就是說，出售徐工機械
后，中方沒有直接的經濟收益。而且美國摩根大通曾出價30億元購買徐工85%的股權，也從另一個側面說明徐工價值被低估的程度。
4、改制中存在暗箱操作，弄虛作假和欺騙等違規問題。徐工董事長一手操縱改制過程，號稱「集體討論」。但改制事項從不事先經黨委會和董事會討論，嚴重違反公司章程和黨的紀律。據反
映，董事長於起草標書、評標前後，私自和凱雷代表秘密頻繁接觸，明顯事先鎖定標書，私下議定標底。更有意思的是，徐工聘請「北京鑫蘭圖投資顧問公司」作為徐工改制談判的財務顧問，經查
明該顧問公司是一個沒有資信，使用假註冊地址的皮包公司，所涉及自然人不具備充當財務和法律顧問的資質，所以提供的財務報告不具備任何合法性。
如果這種無視黨紀國法的錯誤行為不堅決制止，就會在全國樹立一個極壞的榜樣，將嚴重誤導我國企改革的方向。
當前外資乘我國有企業改革的機會，積極併購我國各行業的骨幹企業，「一石多鳥」，以圖控制我國主要行業的主導權，不僅獲取高額利潤，而且嚴重威脅我產業安全，傷害我國經濟發展和政
治穩定，不可小視。一個具有巨大成長潛力的排頭兵企業，這樣賤賣，被外商絕對控股，嚴重損害國家利益，是任何國家的政府都不能允許的。美國政府對我國企業收購其企業十分敏感，已中止了
好幾項中方的收購意向。凱雷請了美國政府高層人士為其撐腰。而我國一些學者卻以「市場決定」為理由，公開鼓吹「不要怕徐工被外資收購」。如果我們在外國的壓力下讓步，勢必損害我國政府
的威信。
夏普收購南京夏普全部股權：
這又是一個國企不爭氣被逐出競爭場的案例。
1996年，日本夏普（70%）和南京熊貓（30%）合資組建南京夏普，從事消費電子行業，液晶電視等，註冊資本2458萬美元。
1998年，南京熊貓虧損4.95億元，淪為st股。1999年，南京熊貓與母公司熊貓電子集團進行資產置換，剝離存貨和應收款共12.9億，轉為盈利。2005年，南京熊貓下屬熊貓移動「馬志平案」事
發，損失18.7億元，南京熊貓a股、h股停牌。
2005年9月，夏普增資南京夏普6000萬美元，獲得南京夏普91.28%股權。同年10月，夏普以1000萬美元收購南京熊貓在剩下的8.72%股權，取得南京夏普100%的控制權。
熊貓電子集團商標「熊貓panda」是電子行業第一個「中國馳名商標」。但是在向高端液晶電視的轉型過程中，由於兼顧通訊領域，失去一次重要商機。此次南京夏普股權出售，則失去了在高
端液晶電視翻身的機會。
山東放行蒂森克虜伯公司收購天潤曲軸（威海）
2006年8月，蒂森克虜伯公司收購天潤曲軸核心資產並控股。國家內燃機協會指出：山東省有關部門偷梁換柱，違反政府審批程序和有關部門指示（未國家主管部門有關批示）。國家主管部門
批示意見：蒂森克虜伯公司收購天潤曲軸核心資產一事停止進行。但威海市有關部門仍然試圖將收購金額縮至1億元以下后繞道而行。
經過40年的發展，天潤曲軸2006年球鐵曲軸產量為26萬支；2001年進入鍛鋼曲軸領域，2005年產量達10萬支，向其主要客戶—－濰柴供應量最大的也是鍛鋼曲軸。鍛鋼曲軸精度要求高，技術含
量和品質遠高於鐵制曲軸。威海市發改委所稱「鐵制曲軸為公司核心業務，鍛鋼曲軸為非核心業務」一說並不成立。
武漢鍋爐廠：
武漢鍋爐廠是我國從事工業鍋爐業務的大型國有企業，且承擔某戰略武器核心設備的配套研製生產任務。武鍋集團的主要資產和能力集中於武鍋股份（武鍋b）。
2006年起，武漢市政府和武鍋集團與法國阿爾斯通談判。2007年4月，武鍋公告，國資委與商務部正式批複武鍋改制方案：武鍋b第一大股東武漢鍋爐集團有限公司將其持有的51％股權(1.51億
股，3.39億元)，轉讓給法國阿爾斯通(中國)投資有限公司，武鍋集團持有武鍋b的6.91％股權。新董事會9人中，阿爾斯通可派5名。據稱中國40%的電站鍋爐技術由阿爾斯通提供。
據消息人士反映：法資開價極其苛刻，要求武鍋「白送法人股，倒貼補償金」。最後的結果，是以區區3.4億元的代價，出賣了我國具有戰略意義的重點企業的控制權。這一併購案對國家安全
的影響如何？至今沒有見到有關部門給以評估說明。這都是國企改制、招商引資之類「政治任務」惹的禍。
據報道，此併購案完成後，「武漢鍋爐將成為阿爾斯通在全球市場最重要的鍋爐生產基地之一，獲得中國這個製造基地，對於阿爾斯通降低成本、鞏固其在中國鍋爐領域的領先位置很有幫助」
。
新的武鍋雖然名義上保留軍工業務，但實際上已經沒有技術人才和生產設施，軍工研製和生產任務必須通過外包，也就是要依賴外資控制的「新武鍋」、看洋人的眼色了。請問某些先生，這是
不是「全球化」的「雙贏」？
美國私募基金kkr併購濟南鍋爐失敗：
濟南鍋爐集團是國家大一型企業，在循環流化床鍋爐（cfb）領域，與法國阿爾斯通、美國福斯特惠勒共據世界前三位。2005年企業處於改組、改制的醞釀階段。2006年，濟鍋初選戰略合作伙
伴名單中列入kkr。2006年發生變化，包括kkr等有外資背景的投資公司出局，國內一家國有企業承擔整合濟鍋。