第34章 第一次接受日式管理培訓

為了更好的擴展中國業務，日本總部方面，確定選拔一批中國人，到日本培訓。連貫性學習日本式管理模式，當然僅限於我們行業內的。我被第一波派遣到日本學習。培訓周期大約3-6個月。主要是系統的學習，日本當時廣告市場的與廣告傳媒公司的管理模式。當然，我們不是國家委派那種，沒機會接觸更高級管理層級。一般最高到科長級。因為，當時日資獨自公司里，課長以上絕對是日本人。

我當時認為日本管理學，有他的一定優勢，對比當時國內的「土法」管理，的確是效率提高很大。我第一次「銷售式KPI」管理，也是從這培訓開始。同時，我發現很多大中型日本公司，那時候給本國包括其他雇傭員工，提供很多的培訓。其中包括，技能型，技術型，研髮型，管理型。我們後來管這個叫「充電」。

日式管理主要的特點，那時候十分的嚴謹甚至泛軍事化。他們第一道要學的課程就是「尊重，恪守」但是，我後來在管理實踐中發現，這個有利有弊。也就有類似大陸模式思維，會造成人的混以及下層無責任的輕飄飄。因為，日本管理所謂，尊重，就是一種比較古板甚至刻板的方式。哪怕是對方犯了錯誤，只要他是上級，或者是你的前輩。那麼，就得在尊重基礎上，糾正他的錯誤，有的公司甚至都不准許下級糾正上級，或者晚輩糾正前輩。這一點是的確叫我無法接受的。

再有恪守。我們都知道「恪守什麼準則」。而日本公司當時管理，會恪守很多傳統理念，傳統的觀念，反對創新，更反對可能具有風險性創新。因此，到後來日本遭受美國城下之盟打擊后，便開始一蹶不振。

這種恪守，在某些領域應該是可以極大發揮作用。比如，在精密製造加工領域。必須要恪守操作流程，必須要恪守製造指標。甚至達到不惜工本的地步。因此，一段時間日本製造，給包括中國在內很多國家，感覺就是「高品質」甚至不亞於德國。其實，要做到這一點，我在培訓時候，就發現，對我們這些大陸思維的人來說。可以說非常難。

日本很早在戰敗后就融入了歐美社會。日本至今的三大汽車基本都是被歐美清洗國的。而日本對於文案方面，原來要求十分嚴謹。我們必須要按部就班，把每個環節都要詳細考慮進去幾乎是決不能有一點的「大概其，差不多」。他們很早就利用「數據建模方式」。來對對手進行評估。而中國要到2005年以後。才慢慢出現。

他們對客戶的分析精準度，讓你感覺他們不是在做生意，甚至是在剖析每個人的人性。他們要求我們要列舉：「客戶公司，對手公司，客戶上游關係公司，對手上游公司，客戶下游公司，對手下游公司」。對於管理者「性格，脾氣，秉性，喜好，生日，重點日，色彩，文化，家庭，子女，關聯」這遠比我們在國內當時做的，要複雜很多。

同時，在分析對手上，他們習慣式連續性分析。比如，對手的自身優勢，對手的獨立資源對手的主管需求，客觀需求，對手公司性質，對手的管理體系。對手目前的經營狀態，運營環境，擴展範圍，覆蓋群體。管理流程。從以上這些模式，就可以基本把對手剝離的，猶如一無所有一樣。而對比國內的「關係」這類不正常經營模式，有他的優勢，也有他劣勢。

優勢在於，我們可以清晰分析出，對手的那個方面，是他的最強地方，那個方面是他的不弱環節，以及那個方面是他的痛點？根據不同點。實施打擊，一邊各個擊破。但是，在中國當時的「非正常經營環境下」。很大程度上，不如中國模式的「權屬，關係」。在中國當時做生意，只有這倆個，就幾乎可以百戰不殆。

比如，根據我們學到的，分析德國企業，美國企業，英國企業，中國企業。德國企業天生對於純技術有一種無法形容的「愛戴」。因此，很長時間。我們一般不太常見「德國廣告，德國推廣，德國宣傳」。而他們依靠過得硬，紮實的技術功底，來教你什麼是「臣服！」。日本在這方面當時，可以說能與德國匹敵的技術，只有微電子晶元，（不包括晶元技術）。還能挺得過去。其他的幾乎是完敗德國。

而美國公司當時就是「豪氣」的代名詞。比如，陪同我來的日本教官，助理。等跟我們同在一所酒店。平時跟我們一樣用餐。訓練跟我們一起陪練。但是，美國公司當時就顯示出，自己的豪邁！住拿的是王子，京都這樣的當時五星級豪華。吃？那必須是最低也是法式，義大利式。而且口味必須要能夠「定製」不然，他們就認為，你這是不夠人性化。行！美國公司美國人，是汽車輪子上的國家。所以，他們沒有或者說計劃沒有，徒步感念。

專車，是必備的。凡是他們的培訓團隊，都必須是專車接送。而且車必須要高等豪華。我的印象就是美國人當時，很吃不了苦！

而英國公司，就跟傳統英國紳士一樣，雖然德國人在技術領域，出奇的刻板。而英國則是在每個領域都必須是刻板的。英國公司培訓師，無論何時，都會是西裝革履，制服筆挺。而美式則是講究休閑時尚。當時，英國培訓官從不把領帶胡亂插到哪裡，一般會疊成方巾，插在自己的上衣口袋。而美國培訓官，喜歡把領帶別再襯衣的第三顆扣子里。還有的就是把領帶，扣結撤松。有的根本不打領帶。

英國人穿西裝，一定會配上明亮的皮鞋。而美國人穿西裝可以只穿一半，下半身是牛仔。腳下來雙旅遊鞋。顯得更加時尚。

至於中國公司？那時候，就是權和錢的交易。要不是就有錢。要不是就有權。那麼這件事就可以無往不利。那時候，不是現在。因此上，以前中國公司很大的成本，不是在推廣上的。而是咋賄賂權貴和拉不正當關係上。

有個案例，那就是非洲某地，當時發生叛亂。新政府推翻了原有的老政府。第一批倒霉不是歐美，日韓公司。卻是一群中國公司。究其原因，這些中國公司以前做事，都是採取各種手段，賄賂拉攏當地原政府官員。因此，新政府建立后，第一個打擊的自然是「原來的那些舊人馬，自然關係非常的中國公司也，難逃一劫。」所以，在一段很長時間，我們在海外擴展市場，依靠不是技術領先。而對於關係的把控。

再有就是在當時學習的「成本控制方面」。特別是對於辦公成本控制。我們在培訓中，被要求所有紙張必須要雙面使用。當然，那時大概20年前。而我們在國內？只要夠得上正規公司。你這麼做人家就會覺得你們小氣，甚至懷疑你經營不好。

我是第一次在日本培訓，接受了雙面紙張的這種模式。雖然以前在社裡的，二層也是這樣使用。但是從來沒注意。

吃飯時間。當時和今天日本都是世界上工作時間最長的國家之一。他們每周平均40小時。中國開始也是40小時，後來改進為類似歐美的38小時。而據稱世界工作時間最短的好像是，以前的法國34小時。而且日本加班是有兩種分別。這一點我至今記憶猶新。一種是必要性加班。一種叫懲罰性加班。

在當時日本，一般婚後，都是男人上班，女人在家。很多日本男人如果早於8:00回家。那麼你的鄰居可能認為你被公司炒了魷魚。而我們當時習慣是「到點就走」。而必要性加班，指的是你的工作量超過了你的具體工作實效。因此，被迫要加班。而這一點你的上級主管要負責。因為他沒有合理的安排每個員工的公量

還有一種是懲罰性加班。那就是8小時以內本應該完成的工作，你非要拖延到或者借口到8小時以外，當時日本勞動省是不給「加班費」的。而後來因為日本人過高的「過勞死」。因此曾經一度下令，18:00后各大廈不準有人辦公。否則物業管理會被處罰。而直到現在我們很多公司出現了996.而且這肯定違反了勞動法規。

所以我後來認為，加班！不是必須的，而是一種處罰手段。因此，我在後來我管理團隊時候哦，加班是不會刻意的。我所管理過的很多公司。我們出現加班，都是因為個人因素，或者工作臨時性附加。所以「根克圖」以前一直是我們遵守的，我見過最有意思的員工，那就是他桌面上一次性，開了20幾個QQ號。當時還沒有微信。恐怕要是有，他就得開40個。而他的工作根本不需要在線聯繫和溝通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成。

「辦公區脫離」。這一點日本也是後來學習歐美。歐美很多人是號稱「離開辦公室不辦公」。而在辦公室「不談私事」。但是，我們很多當時的公司，特別是行政類部門。辦公室就是茶話室。因為總是認為行政一般是事情最少。

但是，通那次培訓我才知道，他們的行政遠比我們的擔當文員，要辛苦的多。比如你是商務行政擔當。在國內公司，那時候就是伺候商務部老大一人。而其他人你都的自己準備每次商務會材料。到現在也是如此。

而他們的商務行政文員，要今天的開會資料，提前準備給每位參會人員。同時要安排每個分組的會議室安排。商務人員只需要拿著自己的筆根本就可以了。包括連接幻燈機。每個人發言稿的處理。都是交給文員或者助理來做。他們幾乎完成了一次商務會的70%。究其原因，就是不給很多商務人員留下「忙不過來」的借口。叫他可以全身心投入商務工作。而在做不好？那麼你就沒有責任可以推卸！

吃飯時間方面，小時候我經常看日本電視劇。本以為他們吃飯很輕鬆。實際上很多當時日本公司採取的都是「限制制度」吃飯。一般是30-50分鐘。最長不超過1小時。而我們在國內很多公司，有的甚至2個小時吃飯都沒回來。

流程管理。這一點也是我那裡開始學習的。所謂「流程管理」是一個很籠統的概念。當時，日本公司就有「流控控管」。它的作用，就是檢查當兩個部門，發生任務對接衝突時候，流程式控制管部門可以按照規定流程分出責任方。

舉個簡單例子，一個產品規劃原型，到技術研製開發。到安全測試完畢。這裡我們國內很多公司，最撓頭的就是如何避免相互推諉，扯皮。而相反，我們很多公司都存在這類推諉扯皮。因此上導致我們管理效率低下。

日本最早就有派工單制度。而由產品部牽頭簽發，按照流程式控制管部監督，研發部在簽發前，而已儘可能提出自己的意見。一旦簽發后，進入開發環節。再出現卡殼，延誤工期。都必須有研發部負責。而如果因為前期，產品原型研製，策劃中，存在很多尚未解決的疑問，就盲目趕工期退給技術研發部。

流程式控制管部可以根據流程劃分原則，處罰產品部。所以，我後來在管理技術型團隊中，經常採取這樣的辦法，效果十分顯著。不但調動各個部門的參與性，同時也減少了最大扯皮推諉。如果研發部不經過詳細分析，盲目推諉，不接受產品原型。或者違反客戶需要，抽工減料。那麼一定是會在產品原型階段，實施這一個方法。才能較少研發部的公量。把責任方推給產品部。而產品則需要被市場商務部所控制。因為他們的產品來源是市場客戶需求。

如果純技術部門拒絕複合市場需求做事。一味地只按照自己的技術觀點。那麼這件事責任就在技術研發部。而如果技術部提出為了實現產品，需要在特定時期內完成，新的技術人才增補，那麼人事部們就必須按照要求，提前把技術人才問題，解決。否則流程到這裡就會中斷。

而當時中國很多是依靠「人制」而不是「制度人」。人制度是依靠某人，某些人的權威，威信製造壓迫式管理，責任向下輸出。而制度人則是反向輸出。但是，這個刻板流程，往往在中國國內很多公司，首先是老闆不能接受。因為中國當時很多老闆與日本不同。他認為我是老闆，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。

因為當時很多中國老闆都是從，機關，企業下海經商。所以，在長期受到制約，束縛，服從領導的壓抑下，內心產生了一種「類似抱負感」也就是我們所說的「一朝權在手便把令來行」。這一點我後來在管理公司中，極大地吸取了教訓。

即便我當時已經是做到了COO「首席運營官」。但是，我不會使用權利，個人威信去壓制我的下屬。

但是，在這次培訓中，也反映了他們缺陷一些地方。比如，刻板的准守上下級制度和先來後到的約定。因此，導致很多日本籍新員工。根本不敢隨意發表自己的看法，和對於前輩，上級的錯誤糾正。導致面對錯誤存在，也就是一錯就錯。到最後，全體返工。

中國一些公司，後來有了「級別差異管理」方式。借鑒了歐美式的管理模式。在某個級別範圍內，你可以申訴比你高1級的上級。但是，正所謂哪裡有人，哪裡就有江湖。有江湖就有派系。這一點我後來在台灣公司，領略的簡直是酣暢淋漓。

會議記錄製度。在當時，一般國內開會，都是自己記錄自己的。所以，一次會議很難有完成的「會議紀要」除非是政府。很多民營公司都是後來的才有。完整的會議紀要。然後會以後整理下發給相關部門。

員工雙，多層發展崗位制度，這種後來我把他演義為「雙向晉陞制度」。制定他的目的就是為了給每個企業員工，提供不同的在企業內，發展選擇方式。根據個人的自身條件不同，完成自己的工作發展計劃。更加適合更多的員工。比如技術型員工，可以分為技術管理型，技術資深型。技術管理型，側重在技術管理。而技術資深型側重在技術。

銷售型員工，除了業績資深型。還有二級分化發展模式。據我所知，這種方式，一直到2010年後中國民營企業，才開始慢慢普及起來。我在97年後來進入台灣企業，就開始創立實用。至少早了其他同類企業不下10年。

另外就是晉陞機制，獎懲機制，等等HR系列！

所以，那次培訓對於我來說，簡直就是脫胎換骨一次培訓！