第四篇 物流供應鏈管理

第十一章物流供應鏈管理基礎

第一節供應鏈管理概述

一、供應鏈的概念

生產企業離不開供應商提供的原材料、零部件，如果都要自己去製造加工，生產周期就會加長；同樣，生產企業生產出來的產品也要通過流通領域的銷售商供應給用戶，如果整個流通渠道不暢通，產品就很難進入市場。這裡指出的供應商→製造商→銷售商，這三者之間的相互依存關係就構成了一個供應鏈。

供應鏈是一個網鏈結構，由供應商、供應商的供應商和用戶、用戶的用戶組成。一個企業是一個節點．節點企業之間是供應與需求的關係。它是一個供應和需求的網路，包括了從原料到成品，最後到達最終消費者的整個活動過程。供應鏈也是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、產品流和資金流。因此，供應鏈的特點主要有以下幾個方面：

⑴交叉。節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另—個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，增加了協調管理的難度。

⑵複雜。供應鏈並非是直線的鏈條，而是一個網，除了上下游企業間的縱向聯繫外，還有各類專業服務提供商的參與，所以供應鏈的管理比單個企業更為複雜。

⑶需求拉動。供應鏈管理工作並非供方推動的，而是需方拉動的。供應鏈的形成、存在、重構都是基於一定的市場需求而發生的。

⑷動態。為適應市場需求的變化和企業戰略的調整，節點企業也需要實時地調整與更新，這就使得供應鏈管理具有動態性。

二、供應鏈管理的概念

⑴供應鏈管理是對供應鏈所涉及的全部活動進行的計劃、組織、協調與控制的全過程。供應鏈管理框架包括三個相互緊密聯繫的要素的結合：供應鏈的結構、供應鏈的業務流程、供應鏈管理的組成要素。

⑵供應鏈的結構是由供應鏈成員與成員之間的聯繫所組成的網路；業務流程是指為客戶產生具體的價值輸出的活動；管理組成要素是那些使業務流程跨越整個供應鏈上得到集成和管理的管理變數。供應鏈管理的定義與這個新的框架結合起來，使供應鏈管理的原理邁向了下一個革命性的發展階段。

⑶供應鏈管理的實施包括識別所需連接的關鍵供應鏈成員，有哪些流程必須和每一個關鍵成員相連接，以及對每一個過程連接採用什麼類型或程度的集成。供應鏈管理的目標是使公司和包括最終客戶在內的整個供應鏈網路的競爭力和贏利能力實現最大化。因此，對供應鏈流程進行集成以及積極的重組行動的目的，應該在於提升橫跨供應鏈成員的總體流程的高效性和有效性。

⑷供應鏈管理的基本出發點就是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為盟主，以提高競爭力、市場佔有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、合作競爭和雙贏原則為基本運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網路技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、銷售商、供應商、製造商和服務商等合作夥伴連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。

三、供應鏈管理的原理

供應鏈管理是對從最終客戶直到供應商的關鍵業務流程的集成，它為客戶和所有合作夥伴提供增值的產品、服務和信息。

供應鏈管理主要是對以下業務流程進行的管理：

⑴客戶關係管理。

⑵客戶服務管理。

⑶需求管理。

⑷訂單履行管理。

⑸製造流程管理。

⑹採購管理。

⑺產品開發與商業化管理。

⑻回收管理。

所以，供應鏈管理是一個高度相互作用的、複雜的系統方法，要求同時考慮許多權衡。供應鏈管理跨越了組織的界線，因為它要在組織內部和組織之間考慮應在何處設置庫存以及應在何處採取行動的種種權衡問題。

供應鏈管理活動從顧客訂購開始，並在顧客為他或她的採購活動付款時結束。企業通過供應鏈管理會樹立起產品或供給的形象，並沿著供應商→製造商→分銷商→零售商→顧客這個鏈條傳播。重要的是它直觀顯示了供應鏈上信息、資金和產品的雙向流動。

四、供應鏈管理的目標與原則

1.供應鏈管理的目標

⑴根據多樣化的市場需求，縮短從生產到消費的周期。

⑵根據不斷擴大的市場需求，提供完整的產品組合。

⑶根據不確定的市場需求，縮短供應市場及需求市場的距離。

依據物流在整個供應鏈系統中的重要性，企業要避免各種損耗，從而降低物流成本及物流費用水平，使貨物在整個供應鏈中的庫存下降，並且通過供應鏈中的各項資源(人力、市場、倉儲、生產設備等)運作效率的提升，給予經營者更大的能力，來適應市場的變化，從而做到物盡其用、物暢其流。

2.供應鏈管理的原則

⑴以客戶為中心。

⑵加強夥伴間的密切合作，共享利益，共擔風險。

⑶應用信息技術（標識ID代碼、條碼、POS掃描及電子數據交換(EDl)等)，實現供應鏈管理的目標。

第二節供應鏈管理的內容與任務

一、供應鏈管理的內容

1．選址

選址是指供應鏈中設施的地理位置的確定。在選址的決策中，包括了在每一設施中應進行的活動。此處的響應性和效率的權衡體現在是選擇在較少的設施中進行集中化的活動以獲得規模效益還是在接近終端客戶提供多個設施以提高對客戶的響應性的問題。

在進行選址決策時，經理需要考慮多個因素的綜合作用，例如設施成本、勞動力成本、勞動力的技能因素、當地的基礎條件、稅收情況、供應商和客戶數量的估計等等。選址決策一般來說屬於戰略性決策，因為它的投資巨大且屬於一種長期性計劃。

2．生產

生產是指供應鏈生產和存儲產品的能力。生產的主要設施包括工廠以及倉庫，生產經理所主要面對的基本決策是如何在響應性和效率之間取得權衡。在供應鏈運作中，效率和響應性往往是悖反的。因此，在設立工廠時需要從生產角度和功能角度進行思考。

3．庫存

庫存存在於供應鏈的每一個環節，並且它所包含的內容包括從原材料、在制品到產成品，以及在供應鏈的每一個環節被不同的所有人所持有。同樣，才庫存決策過程中，仍需面對效率和響應性的決策問題。擁有大量的庫存可以提高響應能力，但是加大了對企業資金的佔用；相反，較少的庫存降低了企業的運作成本，但是客戶的滿意度會有所下降。

在建立和持有庫存的決策中，主要考慮因素包含以下三個方面：

⑴周轉庫存。

⑵安全庫存。

⑶季節庫存。

4．信息

信息是以上四個方面進行決策的基礎，它連接了供應鏈中的各項活動和操作。現代供應鏈管理的一個核心環節就是對於信息資源的充分和快速的應用。

在供應鏈作為一個整體進行運作的時候，其效率和響應性問題應從全局的高度加以考慮。在供應鏈中信息的更多公開和分享可以使得供應鏈運作在成本不增加的情況下提升效率。

5．運輸

運輸是指在供應鏈中從原材料到成品在不同的設施間運動的過程。在運輸過程中的權衡是指不同運輸方式的選擇問題。更快的運輸方式帶來了更高的運送成本。較慢的運輸方式降低了成本，但是延長了運送時間。在運輸的選擇上，常見的運輸方式有水運、鐵路運輸、公路運輸、航空運輸、管道運輸，此外還有一種新興的運輸方式：電子化運輸，主要運送的產品包括電能、數據以及由數據所組成的產品如音樂、圖像、文本等。

二、供應鏈管理的範圍

1．供應鏈管理主要包括四個方面：供應、生產計劃、物流、需求。供應鏈管理是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其以互聯網為依託，圍繞供應、生產作業、物流(主要指製造過程)、滿足需求來實施的。

2．供應鏈管理包括計劃、合作、控制從供應商到用戶的物料和信息。供應鏈管理的目標在於提高用戶服務水平和降低總的交易成本，並且尋求兩個目標之間的平衡。

3．在以上四個管理方面的基礎上，可以將供應鏈管理細分為職能領域和輔助領域。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、採購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。而輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。

4．供應鏈管理關心的並不僅僅是物料實體在供應鏈中的流動，除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括以下主要內容：

⑴戰略性供應商和用戶合作夥伴關係管理。

⑵供應鏈產品需求預測和計劃。

⑶供應鏈的設計(全球節點企業、資源、設備等的評價、選擇和定位)。

⑷企業內部與企業之間物料供應與需求管理。

⑸基於供應鏈管理的產品設計與製造管理、生產集成化計劃、跟蹤和控制。

⑹基於供應鏈的用戶服務和物流(運輸、庫存、包裝等)管理。

⑺企業間資金流管理(匯率、成本等問題)。

⑻基於網路的供應鏈交互信息管理等。

5.供應鏈管理注重總的物流成本(從原材料到最終產成品的費用)與用戶服務水平之間的關係，為此要把供應鏈各個職能部門有機地結合在一起，從而最大限度地發揮出供應鏈整體的力量，達到供應鏈企業群體獲益的目的。

三、供應鏈物流的任務及作用

1.供應鏈物流的任務

企業的生產過程同時也是生產要素的消費過程。企業只有不斷投入必要的生產要素，才能順利的進行生產，從而保證企業經營目標的實現。

企業供應鏈物流的主要任務是保證以適當的時間、適當的數量、適當的質量、適當的價格、齊備成套地供應企業生產經營所需要的各種物資，並且通過對供應物流活動的科學組織與管理和運用現代物流技術，促進物資的合理使用，加速資金周轉，降低產品成本，使企業獲得較好的經濟效果。

2.供應物流的作用

⑴能夠保證企業生產經營活動的正常進行

企業生產具有規模大、品種多、技術複雜等特點，再加上專業化、協作化的發展，生產社會化程度的提高，企業間的生產技術聯繫愈加密切。企業的生產活動要有生產要素的投入，首先是勞動資料的投入。企業的供應活動成為企業生產經營活動的起點，能否適時、適量、適質、適價、齊備成套地供應生產所需要的各種物資，是保證企業順利進行生產經營活動的先決條件。企業供應物流的作用，就是為企業提供生產所需的各種物資。

⑵加強供應物流的科學管理，是保證完成企業各項技術經濟指標、取得良好經濟效果的重要環節。

物資供應費用在產品成本中佔有很大的比重，因此，加強供應物流的科學管理，合理組織供應物流活動，如採購、存儲、運輸、搬運等，對降低產品成本有著重要的意義。在現代化大生產中，企業的儲備資金在流動資金中所佔比重也是很大的，一般為50％～60％，因此，加強供應物流的組織管理，合理儲備，對壓縮儲備資金、節約佔用資金、加快流動資金的周轉起著重要的作用。在物資供應中，能否提供合乎生產要求的物資，直接關係到產品的質量、新產品的開發和勞動生產率的提高。

第十二章供應鏈管理規範

第一節供應鏈管理操作流程

一、企業所處供應鏈分析

改善供應鏈物流狀況的前提是企業因該調查分析當前供應鏈的物流情況以及上、下游企業的情況，找出需要改進的地方。這項工作包括以下兩個方面：

1．企業物流現狀分析

調查企業當前的物流活動涉及到好幾個方面，例如物流管理機構的設置，物流效果的評估，物流信息系統的建立，自辦物流還是外購物流等問題。企業可依據下面的思路分析當前的物流狀況。

⑴企業的物流管理處於哪一個階段(儲運階段、配送階段、綜合物流管理階段還是供應鏈管理階段)?

⑵企業當前對物流活動的關注程度有多大?

⑶企業目前有沒有設立專門的物流管理部門或機構?

⑷當前是自辦物流，直接控制物流資產，還是採用了外購方案，使用第三方物流?比較起來，哪一種方案更好?

⑸企業現在的物流費用有多大?每一項物流活動(例如運輸、倉儲、庫存、裝卸搬運、包裝等)的費用各是多少?

⑹企業得到的物流服務水平如何?能不能滿足企業的生產或銷售所提出的要求(可以通過一系列指標來衡量，後面還將提到)?

⑺企業是否建立了物流管理信息系統?在企業的管理信息系統中有沒有物流子系統?

⑻企業處於什麼樣的供應鏈當中?供應鏈中的物流管理是企業各自為戰，還是存在一定程度的合作?

⑼企業在供應鏈中處於什麼樣的地位?對供應商、分銷商的重要程度有多大?

⑽與上游供應商、下游分銷商的聯繫是否緊密?合作關係是否穩固?雙方溝通是否容易?

⑾企業文化是否鼓勵創新與變革?企業領導和員工對變革持何種態度?

對企業自身物流現狀的分析將為後面的工作打下基礎。

2．上、下游企業分析

⑴對上、下游直接成員的分析

雖然供應鏈管理的範圍包括原材料供應商、零配件供應商，直到最終的零售商，但這並非是說供應鏈所有成員相互間直接發生聯繫，而是通過需求一層層傳導，拉動供應鏈中的企業對物流實施共同管理，組織合理供應。

一般情況下，某企業只與直接的上、下游企業發生業務往來，而不大可能與供應鏈所有成員都有直接聯繫，這就決定了與該企業共同管理物流活動的通常只能是直接上、下游企業，後者再與其直接上、下游夥伴合作，共同管理物流，由此就形成了一個環環相扣的供應鏈。出於這個原因，一個企業在分析供應鏈物流活動時，只需分析關係最緊密的上、下游供應鏈夥伴。

⑵分析重要供應商與客戶

對重要供應商與客戶的分析主要包括以下要點：

◎該供應商給我們提供哪些商品?該客戶從我們這兒購買哪些商品?

◎這些商品的物流費用有多大?費用由誰承擔?

◎該供應商、分銷商的實力如何?

◎該供應商、分銷商同我們合作的時間有多長?雙方合作得是不是愉快?

◎該供應商、分銷商同我們在物流領域是否有過合作?效果怎麼樣?

◎該供應商、分銷商是否樂意與我們一起改進工作?是否經常就雙方工作提出改進意見?

◎該供應商、分銷商與我們的信息交流和溝通是否令人滿意?

◎該供應商、分銷商是否重視物流管理?是否設立了物流管理部門或機構?

◎該供應商、分銷商是自辦物流管理還是外購物流服務?

◎該供應商、分銷商有沒有建立物流管理信息系統?

◎該供應商送貨是否及時可靠?對我們的要貨要求反應是否迅速?

◎向供應商訂貨有沒有限制條件(如最低訂貨量)?訂貨滿足率有多大?

通過對以上問題的分析能夠了解到上、下游企業的物流管理水平，以及同它們一起開展供應鏈管理的可能性。倘若供應鏈中還有第三方物流，則需要對它的設施設備、物流信息系統、物流作業質量、物流服務水平和物流費用水平進行考察。

二、比較供應鏈

比較供應鏈是將企業自身所處的供應鏈與其他同類供應鏈進行比較。通過比較，企業能發現許多供應鏈管理上的不足之處，當然也能發現其它企業，甚至是競爭對手的缺點；而同時又能借鑒其優點，為本企業所用。

不同供應鏈中物流活動的比較可從兩方面進行：

1．比較物流效果

物流效果通過服務水平和成本水平反映出來，二者都可以通過一系列指標來判定水平高低。

⑴物流服務的比較

⑵成本水平的比較

此處所說的成本水平是指與物流活動相關的各項費用情況，它通常包括：

◎訂單處理成本

◎倉儲成本

◎裝卸搬運成本

◎運輸成本

◎包裝成本

◎理貨成本

◎庫存佔壓資金的成本

◎貨物拒收成本

◎其他物流成本

以上各項費用總和即為物流總成本。計算出上述各項費用和物流總費用佔總銷售額的比例，並將它與競爭對手進行比較便可看出本企業物流成本水平處於什麼樣的位置。而且，企業可以找出成本費用水平較高的項目，尋求改進。

2．比較物流過程

物流過程比較可以採用流程圖比較法：從顧客下訂單開始經過訂單接收、訂單處理等一系列活動，直到配送中心把貨物送到顧客手裡為止，把這個過程中所涉及到的部門及各部門所做的工作按順序標明出來，便可以得到一張流程圖。對照本企業供應鏈的流程圖與被比較供應鏈的流程圖，就可以發現薄弱環節，識別產生問題、影響整個供應鏈效率的原因。

三、供應鏈再造

經過以上環節的工作，就可以對供應鏈進行重新設計。從物流的角度看，供應鏈再造的目的在於合理設計供應鏈，簡化物流渠道，使物流更加通暢。可以採用的方法有：

⑴減少供應鏈中中間商的數量

⑵改變供應鏈中的作業流程

⑶在供應鏈中增加第三方物流公司

四、供應商的考察與評估

1．供應商的考察與選擇

在這一階段中，企業應該列出所有可能成為合作夥伴的供應商，然後依據上表給每一個供應商評分(每一項的得分為1—10)，最後從中選擇總分較高者，結合其他考慮因素即可選出可作為供應鏈夥伴的供應商。

2．第三方物流公司的考察與選擇

在選擇第三方物流時應考慮以下要點：

⑴該公司對物流的態度?

⑵該公司的規模、物流網點的分佈如何?

⑶該公司的倉庫面積、物流設施設備與機械化、自動化作業的情況。

⑷物流作業是否規範?採用哪種作業標準?物流作業質量如何?

⑸從事第三方物流的時間和經驗。

⑹提供哪些物流服務?能否根據客戶的要求提供「定製」服務?

⑺是否建立了物流管理信息系統?是否能對貨物進行實時跟蹤?

⑻物流服務費率情況。

⑼與客戶的信息溝通是否存在障礙?能否與客戶共享物流信息?

⑽該公司有那些重要客戶?客戶分佈在哪些行業?對客戶行業熟悉程度如何?客戶對其服務是否滿意?

⑾對客戶抱怨和投訴的反應速度如何，對貨物損壞情況如何處理?

⑿該公司對建立戰略聯盟的態度和興趣。

五、結成供應鏈聯盟

供應鏈聯盟是企業為共同利益所形成的聯合體，利用各方協作能實現任何一方無法實現的目標。

供應鏈戰略聯盟將給企業帶來如下好處：

⑴縮短配送前置時間

⑵提高配送可靠性

⑶提高及時配送率

⑷降低庫存水平

⑸減少產品質量問題

⑹穩定、具有競爭性的價格

⑺優先供應

為了把供應商、分銷商和第三方物流與本企業結合起來，形成穩固的戰略聯盟，各企業必須在許多方面達成共識。採取的方式可以是面對面的會談，由本企業派出相關人員同其他企業的領導和管理人員進行交談，把自己對供應鏈管理的認識、希望實行供應鏈管理的想法告訴對方，並聽取對方的意見。

六、構建供應鏈物流信息系統

供應鏈物流管理信息系統應該提供對每一件產品從生產基地到最終零售商的物流全過程的跟蹤信息，管理取貨、集貨、包裝、倉儲、裝卸、分貨、配貨、加工、信息服務、送貨等物流服務的各環節。供應鏈物流信息系統應該具有以下特點：

⑴全程監控供應鏈的運轉

系統將分散在零售商、經銷商、第三方物流等處的信息有機集成在一起，完整地跟蹤產成品從生產車間到零售貨架之間的各個環節，使供應商得以迅速了解真實的銷售動態，以便確定進一步的生產計劃、銷售計劃和市場策略。

⑵虛擬庫存管理

供應商可以將全國各地的倉庫和運輸途中的艙位視為虛擬的統一倉庫進行集中管理和調撥。

⑶對物流業務的支持

無論經過多少種運輸方式、多少中轉環節、是否進行分貨集貨操作，都能確保對同一批次、同一目的地產品的識別。因而可以保證運輸、倉儲等各職能之間的協調一致，準確及時地完成每一筆包括多個操作環節的門到門物流指令。

⑷有效地支持配送、包裝、加工等物流增值業務

管理對貨物的包裝、拆箱、拼箱等計費服務，並同時記錄每次服務的帳目情況。

⑸電子商務

實現供應商與第三方物流、倉儲與運輸之間的電子訂單處理和結算處理，提高客戶響應速度，降低錯誤率。

⑹問題管理

集中反映所有非正常業務中的問題，使總部的業務管理人員可以了解每一筆延期簽收、殘損、退貨等非正常業務的具體信息，以便動態地定位物流服務中的問題成因。

⑺網上實時的跟蹤查詢

實現物流過程的在線跟蹤查詢，增強供應鏈中合作夥伴之間的相互服務。

七、供應鏈管理開始運轉

⑴此處以製造商、第三方物流和零售商所形成的供應鏈為例說明供應鏈管理的實際運轉。從產生訂單開始，當零售貨架上的商品銷售到再訂貨點之後，零售商的計算機會通過電子數據交換(EDI)將訂單直接發給製造商和配送中心。製造商收到訂單後會進行匯總，據此制定生產計劃，計算所需的原材料，並把採購訂單用EDI傳遞給原材料和零配件供應商。後者收到要貨單后即刻組織供應，把原材料、零配件送到生產線上。商品成品生產出來之後，利用遠距離運輸或近距離配送把產品送至第三方物流的倉庫。一部分商品進入庫存或流通加工狀態，另外一部分商品則經過分類、簡單的加工和揀選后直接裝車，送到零售門店，不需在庫儲存。

⑵配送中心收到零售商發來的訂貨通知后，進行訂單匯總併產生送貨指令，要求倉庫按訂單進行貨物的揀選。貨物出庫后還需裝托盤、組配和裝車，將送往同一路線上不同店鋪的商品按送貨車的容量和載重量要求進行配載，以充分利用送貨車的容積和載重量。然後，配送中心就可以把貨物運送給零售商。

⑶零售商收到貨物後會進行單貨核對，如果準確無誤就立即把商品擺放到貨架上。隨著顧客的購買，在架商品會不斷被取走，數量不斷減少，利用銷售實點系統可以監測在架商品的數量變化。當在架商品數降至再訂貨點時，零售商的信息系統會自動向製造商和第三方物流發出訂貨單，新一輪的生產和配送又開始了。

八、供應鏈物流績效的評估

供應鏈物流績效的評估指標包括以下幾點：

⑴訂貨周期

⑵配送頻率

⑶配送可靠性

⑷送貨完好性

⑸訂貨狀況信息

⑹單據質量

⑺配送差錯率

⑻貨物殘損率

⑼信息準確率

⑽庫存周轉率

⑾存貨可獲性．

⑿訂單完整性

根據上述指標就可以對供應鏈的物流效果進行評估，並根據評估結果不斷檢查和改進供應鏈的工作。這裡需要指出的是物流績效的評估遠不是供應鏈管理的結束，它只是供應鏈管理的另一個開始。

第二節供應鏈業務活動管理規範

一、供應計劃管理

1．供應計劃一方面要適應生產、維修、技術措施、基建、成本、財務等對物資和資金使用方面的要求；另一方面又反過來為其他計劃的順利執行提供物資保證。

2．對企業物流管理來說，物資供應計劃是訂貨、採購、儲存、使用物資的依據，能夠加強企業對物資的管理。

3．準確地確定物資需求量，是編製物資供應計劃的重要環節。不同用途、不同種類物資需求量的確定，需要不同的方法，一般情況下，物資需求量的計算有直接法和間接法兩種。

⑴直接計演算法。是直接根據物資消耗定額和計劃任務來核算需要量，也叫定額計演算法。基本公式如下：

某產品對某物質的需求量=（計劃產量+工藝上不可避免的廢品數量）×單位產品物質消耗定額×（1+供應係數）

上式中，計劃產量，包括產品的產出量和期末期初在制品的差額；供應係數是考慮由非工藝性損耗帶來需要量的增加額，一般根據經驗統計資料並結合計劃年度的情況分析確定。

⑵間接計演算法。用間接計演算法確定物資需要量比較粗略。一般用來確定不便於制定消耗定額的輔助材料需用量，或用來確定某些輔助生產部門的部分用料。其計算公式如下：

某物資的需要量=上期該物資消耗量×（計劃期產值÷上期產品產值）×（1-計劃期預計物資消耗降低率）

二、物資消耗定額管理

物資消耗定額是在一定的生產技術條件下，為製造單位產品或完成某項任務所規定的物資消耗量標準。物資消耗定額的制定，包括以下兩個方面：

1.物資品種規格的確定

物資品種規格的確定具體要考慮以下幾個因素：

⑴品種、規格、質量的選擇必須符合產品性能的要求。

⑵選用的物資應具有良好的工藝性，以便保證產品加工質量和提高勞動生產率，便於提高產品製造的經濟性。

⑶選用的物資要盡量考慮降低成本的要求。

⑷選用物資要考慮現實資源情況和供應可能。

2.物資消耗量標準的確定

物資消耗量標準的制定方法有以下三種：

⑴實際測定法。它是運用理論稱重、計算等方式，對實際物資消耗進行測定，然後通過分析研究，制定物資消耗定額的方法。使用這種方法時，應選擇定額先進合理的典型作為測定對象。

⑵統計分析法和經驗估計法。統計分析法是根據實際物資消耗的歷史統計資料，進行簡單的計算和分析，藉以確定物資消耗定額的方法。經驗估計法是以有關人員的經驗和資料為依據，通過估計制定物資消耗定額的方法。

⑶技術計演算法。它是根據產品圖紙和工藝說明等資料計算物資消耗定額的方法。這種方法的計算程序是：首先根據圖紙計算零件凈重，加上合理的加工留量(或根據毛坯圖紙計算零件毛重)，然後加上下料過程的合理損耗，算出物資消耗定額。

三、存貨控制管理

1．存貨，即儲存的貨物。它一般指庫存的材料、燃料以及備用品、備件與工具；庫存的在制品、半成品；庫存的成品等。

2．現代庫存控制研究的主要內容，是探索經濟上合理的貨物儲備量，以便為企業的經營決策提供定量的分析依據。

⑴存貨與庫存控制的任務。存貨與庫存控制的基本任務是：通過適量的庫存，用最低的存貨成本，實現對企業生產經營活動的供應，即經濟合理的供應。現代庫存控制是提高企業經濟效益的重要手段。

⑵庫存量隨時間變化的模式，該模式是研究庫存控制數學模型的前提。在實踐中，貨物到貨與耗用的方式是多種多樣的，然而，最基本、最典型的方式可以抽象為兩種：一種是每次訂貨量一次全部到達，而在供應周期內陸續均勻耗用；另一種是每批訂貨在一定的到貨期內分若干日(或若干個周期)均勻到達，在供應周期內陸續均勻耗用。

3．存貨的種類，按存貨的作用可分為周轉儲備和保險儲備。

⑴周轉儲備，是指用於經常周轉的貨物儲備，即在前後兩批貨物正常到達期之間(供應周期內)，保證生產經營正常需要的儲備。不同的庫存模式，有著不同的周轉儲備量，並隨著貨物的不斷入庫和出庫而不斷地發生變化。

⑵保險儲備，是指為防止或減少因訂購期間物資需求增加(過量耗用)和到貨期延誤所引起的缺貨而設置的儲備。保險儲備對作業失誤或發生隨機事件起著預防緩衝的作用。

4．存貨成本。存貨成本是指貨物從訂購、購人、儲存，直至出庫所發生的各種費用，以及因缺貨所造成的經濟損失等。研究存貨成本，尋求可獲得最低存貨成本的出人數量，以及尋求有效的控制方法和方式等，它是研究庫存控制的中心內容。為便於建立庫存控制的數學模型和對購、儲數量作經濟分析，可將存貨成本分為以下四種：

⑴訂購成本，是指為訂購貨物所發生的成本，包括訂購手續費、催貨跟蹤費(如有關催促、跟蹤訂貨的電話、電報費、差旅費及押運費等)、收貨費(如有關貨物的驗收、入庫費和貨款支付的手續費等)、有關人員的工資等。

⑵購入成本，是指為了在預定地點(如倉庫)獲得貨物的所有權而發生的成本，即貨物本身的成本，包括貨物的購價、運輸、裝卸費及裝卸過程中的損耗等。購入成本的大小與所購貨物的品種和規格、供應地點和運輸方式、運輸路線等有很大的關係。

⑶儲存成本，是指為儲存貨物而發生的成本，即貨物從入庫到出庫的整個期間內所發生的成本，又稱為持有成本。它包括，存貨佔用資金應計的利息、存貨保險費、倉庫保險費(如倉儲設施的運行費、維修費、折舊費、倉庫人員的工資及其他日常的管理費等)、存貨損耗費等。

⑷缺貨成本，是指由於存貨用盡、供應中斷(即發生缺貨)，不能滿足生產經營上的需要所造成的各種經濟損失。例如，因供應不足或不及時而造成的停工待料損失費或調整生產的損失費；因產品脫銷而損失的利潤以及因交貨誤期而應付的罰款等。缺貨成本的高低與儲備量大小有關，儲備量大(訂貨批量大，保險儲備量大)，則缺貨數量和次數相對減少，缺貨成本低，那麼儲存成本必高；反之，儲備量小，則缺貨成本可能就高，而儲存成本必然低。

5．庫存控制的方法。庫存控制的方法主要有以下幾種：

⑴定量訂貨控制法。實行定量訂貨時，要根據存貨總成本最低的原則，事先確定一個相對固定的經濟訂貨批量QE和訂貨點R每當庫存量降至訂貨點R時，即應按預定的經濟訂貨批量QE組織訂貨。

⑵經濟訂購批量。經濟訂購批量是指能使年存貨總成本最小的一次訂貨數量。它是對庫存實行定量控制和定期控制的一個最基本的參數。其基本數學模型是按不考慮價格折扣和缺貨，以及允許缺貨但不考慮價格折扣的情況分別來建立的。

第三節供應鏈運作績效評估管理規範

一、供應鏈運作績效評估的原則

供應鏈績效評估是一項複雜的系統工程，會涉及到供應鏈上的每一個企業，包括這些企業之間，以及這些企業內部各要素之間錯綜複雜的影響關係。而在供應鏈上每個節點企業都是獨立的經濟實體，都有自己的發展目標。因此，供應鏈績效評估必須注意遵循以下原則：

⑴進行全方位評估

多方搜集信息，實行多層次、多渠道和全方位的評價，有助於全面和重點地反映供應鏈績效，同時也有助於增強績效評價的可操作性。

⑵靜態評估與動態評估相結合

在績效評估過程中，不僅要對影響供應鏈績效的各種內部因素進行靜態考察和分析評價，而且要動態地研究這些因素之間以及這些因素與外部因素之間的相互影響關係。宏觀績效起著導向作用，微觀績效只有在符合宏觀績效的前提下，才能得到有效的發揮。

⑶進行實時分析與評估

應儘可能採用實時分析與評估的方法，要把績效度量範圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這比僅做事後分析要有價值得多。

⑷供應鏈績效優先，同時兼顧企業績效

當競爭由企業之間的競爭轉向供應鏈之間的競爭時，供應鏈績效必然代替企業績效而上升到主要地位，為了杜絕某些企業利用自身的有利地位濫施權力，從而破壞供應鏈上下游企業間的合作夥伴關係，使供應鏈處於動蕩不穩的現象。應當在績效評估中大力倡導供應鏈績效優先，同時兼顧供應鏈中各企業績效的原則。

⑸綜合評估近期績效與長遠績效

在進行績效評估時，不僅要考慮短期、近期的績效，更要重視長期、遠期的績效。供應鏈管理中，某些行為在短期或近期內可能績效甚微或者無績效可言，但從長期或遠期的角度考慮，它對規範供應鏈上下游企業的行為，促進企業間的資源共享和雙贏，推動供應鏈的協調發展無疑具有重大的意義。在供應鏈績效評估中，將短期與長期、近期與遠期正確地結合起來，有助於企業提高自覺性，減少盲目性，使供應鏈管理水平穩步提高，有助於企業對社會資源的生產、流通、分配和消費活動作出更大的貢獻。

二、供應鏈運作績效評估體系的應用

1．改進企業的供應鏈效率

⑴應用供應鏈運作績效評估體系對企業的供應鏈運作收集整體和分環節數據；

⑵利用供應鏈運作標杆庫進行供應鏈運作缺陷分析，確定需要改進的地方；

⑶根據時間、資源的情況及改進的效益，確定改進的規劃和範圍;

⑷檢查最佳實踐及其支撐技術方案，制定可行的項目計劃;

⑸組織實施供應鏈運作改進項目。

2．評估管理創新和企業信息化項目

建議用供應鏈績效指標來描述管理創新和企業信息化項目的效益。原因是提升企業競爭力需要供應鏈整體改進，並具有可見的經濟效益。供應鏈運作績效指標體系是從供應鏈整體上來考慮的。一些企業信息化項目可能對某些供應鏈環節有效果，但對供應鏈整體競爭力沒有明顯改進。供應鏈績效指標能明確地指出還需改進的方面。

⑴在項目實施前，利用供應鏈運作績效評估體系收集企業的供應鏈整體和分環節效率指標；

⑵在項目實施后，利用供應鏈運作績效評估體系重新收集企業的供應鏈績效指標；

⑶比較項目前後的供應鏈績效變化，確定改進的效果和還需要進一步改進的地方。

3．供應鏈運作的監控

由於供應鏈是一個動態系統，在實現了ERP的企業里，或者在一個變化迅速的行業里，企業可利用供應鏈績效指標體系，不斷地收集和監視供應鏈運作績效狀況，為及時診斷問題和提供預警服務。在實現了ERP的企業里，供應鏈績效指標體系可以比較簡單地引入。對還沒有實施ERP但正要實施ERP的企業，應該在ERP中加入這個體系。

三、供應鏈業務流程績效評估指標

1．產需率指標

產需率是指在一定時間內，結點企業已生產的產品數量與其下游結點（或用戶）對該產品的需求量的比值。具體分為如下兩個指標：

⑴供應鏈結點企業產需率

該指標反映上、下游結點之間的供需關係。產需率越接近l，說明上、下游結點企業之間的供需關係協調，準時交貨率高，反之，則說明下游結點企業準時交貨率低或者企業的綜合管理水平較低。

⑵供應鏈核心企業產需率

該指標反映供應鏈整體生產能力和快速響應市場能力。若該指標數值大於或等於l，說明供應鏈整體生產能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數值小於l，則說明供應鏈生產能力不足，不能快速響應市場需求。

2．產銷率指標

產銷率是指在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值，即：

因為S≤P，所以產銷率小於或等於l。

產銷率指標又可分成如下三個具體的指標：

⑴供應鏈結點企業的產銷率

供應鏈結點企業的產銷率=

該指標反映供應鏈結點企業在一定時間內的經營狀況。

⑵供應鏈核心企業的產銷率

該指標反映供應鏈核心企業在一定時間內的產銷經營狀況。

⑶供應鏈產銷率

該指標反映供應鏈在一定時間內的產銷經營狀況，其時間單位可以是年、月、日。隨著供應鏈管理水平的提高，時間單位可以取得越來越小。該指標也反映供應鏈資源（包括人、財、物、信息等）的有效利用程度，產銷率越接近l，說明資源利用程度越高。同時，該指標也反映了供應鏈庫存水平和產品質量，其值越接近l，說明供應鏈成品庫存量越小。

3．供應鏈產品質量指標

供應鏈產品質量是指供應鏈各結點企業（包括核心企業）生產的產品或零部件的質量。主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

4．供應鏈運營成本指標

供應鏈總運營成本包括供應鏈通訊成本、供應鏈庫存費用及各結點企業外部運輸總費用，它反映供應鏈運營的效率。具體包括以下幾點：

⑴供應鏈通訊成本

供應鏈通訊成本包括各結點企業之間通訊費用，如EDI、網際網路的建設和使用費用；供應鏈信息系統的維護費等。

⑵供應鏈總庫存費用

供應鏈總庫存費用包括各結點企業在制品庫存和成品庫存費用、各結點之間在途庫存費用。

⑶各結點企業外部運輸總費用

各結點企業外部運輸總費用等於供應鏈所有結點企業之間運輸費用總和。

第十三章供應鏈合作夥伴管理規範

第一節合作夥伴管理基礎

一、供應鏈合作夥伴關係的定義

⑴為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高，供應鏈節點企業（賣主—供應商—買主）之間必須建立合作夥伴關係。所謂供應鏈合作夥伴關係，也就是賣主-供應商-買主關係、供應商關係，是指供應商與製造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關係。

⑵實施供應鏈合作夥伴關係就意味著新產品/技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作夥伴關係環境下，製造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。供應商為製造企業的生產和經營供應各種生產要素（原材料、能源、機器設備、零部件、工具、技術和勞務服務等）。供應者所提供要素的數量、價格、時間，直接影響到製造企業生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣。

⑶供應鏈合作夥伴關係的主要特徵就是從以產品/物流為核心轉向以集成/合作為核心。供應商和製造商把他們的相互的需求和技術集成在一起，以實現為製造商提供最有用產品的共同目標。

二、建立供應鏈合作夥伴關係

一個企業能從實施供應鏈戰略合作夥伴關係獲益之前，首先必須認識到這是一個複雜的過程，供應鏈合作夥伴關係的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不苟地選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作夥伴關係的利益。

建立供應鏈合作夥伴關係可以分為以下幾個方面：

⑴建立供應鏈戰略合作夥伴關係的需求分析。

⑵確定選擇供應商的標準，選擇合作夥伴。

⑶正式建立合作夥伴關係。

⑷實施和加強戰略合作夥伴關係。

建立戰略合作夥伴關係的第一步是，必須明確戰略關係對於企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然後，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作夥伴。一旦供應商或合作夥伴選定后，必須讓每一個合作夥伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作夥伴關係。最後的步驟包括實施和加強合作關係，或者解除無益的合作關係。

建立良好的供應鏈合作夥伴關係首先必須得到最高管理層的支持和協商，並且企業之間要保持良好的溝通，建立相互信任的關係。其次在戰略分析階段需要了解相互的企業結構和文化，解決社會、文化和態度之間的障礙，並適當地改變企業的結構和文化，同時在企業之間建立一致的運作模式，解決業務流程和結構上存在的障礙。再者在服務價格選擇階段，總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作夥伴的能力和定位（自然地理位置分佈）、管理的兼容性等將影響合作關係的建立。必須增加與主要供應商和用戶的聯繫，增進相互之間的了解（對產品、工藝、組織、企業文化等），相互之間保持一定的一致性。最後在戰略合作關係的實施階段，需要進行期望和需求分析，加強信息共享，相互進行技術交流。在實施階段，相互之間的信任最為重要，良好的願望、柔性、解決矛盾衝突的技能、業績評價（評估）、有效的技術方法和資源支持等都很重要。

合作夥伴的評價選擇是供應鏈合作關係運行的基礎。合作夥伴的評價、選擇對於企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。

供應鏈合作關係的運作需要減少供應源的數量（短期成本最小化的需要，但是供應鏈合作關係並不意味著單一的供應源），相互的連接變得更專有（緊密合作的需要），並且製造商會在全球市場範圍內尋找最傑出的合作夥伴。這樣可以把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。重要合作夥伴是少而精的、與製造商關係密切的合作夥伴，而次要合作夥伴是相對多的、與製造商關係不很密切的合作夥伴。供應鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。

根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力（主要是設計能力、特殊工藝能力、服務水平、柔性、項目管理能力等方面的競爭力），可將合作夥伴分成戰略性合作夥伴、有影響力的合作夥伴、競爭性/技術性的合作夥伴和普通合作夥伴。在實際運作中，應根據不同的目標選擇不同類型的合作夥伴。對於長期需求而言，要求合作夥伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰略性合作夥伴；對於短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作夥伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對於中期需求而言，可根據競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作夥伴。

1．選擇合作夥伴考慮的主要因素

為了有效的評價、選擇合作夥伴，可以構建三個層次的綜合評價指標體系，第一層次是目標層，包含四個主要因素;第二層是影響合作夥伴選擇的具體因素；第三層是相關的細分因素。

設置綜合評價指標體系的基本原則為：

⑴系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應鏈目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面的指標。

⑵簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須是適宜的，體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多，指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上;而指標體系過小，指標層次過少，指標過粗，也不能充分反映供應商的水平。

⑶穩定可比性原則。評價指標體系的設置還考慮到易與其他成熟的指標體系相比較。

⑷靈活可操作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以便企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

根據企業調查研究，影響合作夥伴選擇的主要因素可以歸納為四類：企業業績、業務結構與服務能力、質量系統和企業環境。

選擇合作夥伴，是對企業輸入資源的適當品質、適當期限、適當數量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿，因此，作出合作夥伴選擇的決策必須應用科學的方法。選擇合作夥伴的方法較多，一般要根據供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。

三、選擇合作夥伴的方法

1.採購成本比較法

⑴對質量和交貨期都能滿足要求的合作夥伴，則需要通過計算採購成本來進行比較分析。

⑵採購成本一般包括售價、採購費用、運輸費用等各項支出的總和。

⑶採購成本比較法是通過計算、分析針對各個不同合作夥伴的採購成本，選擇採購成本較低的合作夥伴的一種方法。

2.直觀判斷法

直觀判斷法是根據徵詢和調查所得的資料並結合人的分析判斷，對合作夥伴進行分析、評價的一種方法。這種方法主要是傾聽和採納有經驗的採購人員意見，或者直接由採購人員憑經驗作出判斷。常用於選擇企業非主要原材料的合作夥伴。

3.招標法

⑴當訂購數量大、合作夥伴競爭激烈時，可採用招標法來選擇適當的合作夥伴。它是由企業提出招標條件，各招標合作夥伴進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的合作夥伴簽訂合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是指定競級招標。

⑵公開招標對投標者的資格不予限制；指定競標則由企業預先選擇若干個可能的合作夥伴，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的範圍內選擇適當的合作夥伴，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜、時間長、不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。

4.協商選擇法

⑴在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以採用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作夥伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作夥伴。

⑵與招標法相比，協商方法由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售後服務等方面較有保證。

⑶由於選擇範圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。

⑷當採購時間緊迫、投標單位少、競爭程度小，訂購物資規格和技術條件複雜時，協商選擇方法比招標法更為合適。

四、合作夥伴選擇的步驟

⑴市場競爭環境分析

市場需求是企業一切活動的驅動源。建立基於信任、合作、開放性交流的供應鏈合作關係，必須首先分析市場競爭環境。目的在於找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關係才有效，必須知道現在的產品需求是什麼，產品的類型和特徵是什麼，以確認用戶的需求，確定建立供應鏈合作關係的類型，如果已建立供應鏈合作關係，則根據需求的變化確認供應鏈合作關係變化的必要性，從而確認合作夥伴選擇的必要性。同時分析現有合作夥伴的現狀，分析、總結企業存在的問題。

⑵確定合作夥伴選擇目標

企業必須確定合作夥伴評價程序如何實施、信息流程如何運作、誰負責，而且必須建立目標體系。其中降低成本是主要目標之一，合作夥伴評價與選擇不僅是一個評價與選擇過程，它本身也是企業自身和企業與企業之間的一次業務流程重構過程，實施得好，它本身就可帶來一系列的效益。

⑶確定合作夥伴評價標準

合作夥伴綜合評價的指標體系是企業對合作夥伴進行綜合評價的依據和標準．是反映企業本身和環境所構成的複雜系統不同屬性的指標，是按隸屬關係、層次結構有序組成的集合；是根據系統全面性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性的原則，建立的集成化供應鏈管理環境下合作夥伴評價的綜合評價指標體系。雖然在不同環境下不同行業、企業或不同產品需求的合作夥伴評價是不一樣的，但都涉及到合作夥伴的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關係的方面。

⑷組建評價小組

企業必須組建—個小組來實施合作夥伴評價。組員以來自採購銷售、質量、服務、技術等與供應鏈關係密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到企業和合作夥伴企業最高領導層的支持。

⑸合作夥伴參與

一旦企業決定接受合作夥伴評價，評價小組必須與初步選定的合作夥伴取得聯繫，以確認他們是否願意與企業建立供應鏈合作關係，是否有獲得更高業績水平的願望。企業應儘早讓合作夥伴參與到評價的設計過程中來。然而由於企業的力量和資源有限，企業只能與少數、關鍵的合作夥伴保持緊密合作，所以參與的合作夥伴不能太多。

⑹合作夥伴評價

評價合作夥伴的一項主要工作是調查、收集有關合作夥伴的經營、生產、運作方面的信息。在收集合作夥伴信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法對合作夥伴評價。如果合作夥伴符合標準，則可締結合作關係，如果沒有合適的合作夥伴，則重新開始評價選擇。

⑺合作關係的實施

在實施供應鏈合作關係的過程中，市場需求將不斷變化，可以根據實際情況的需要及時修改合作夥伴評價標準，或重新開始合作夥伴評價選擇。在重新選擇合作夥伴的時候，應給予舊合作夥伴以足夠的時間適應變化。

第二節合作夥伴管理規範

一、供應鏈合作關係管理規範

1．供應鏈合作關係，也就是供應商與製造商關係，或者稱為賣方(供應商)與買方關係、供應商關係。供應鏈合作關係可以定義為供應商與製造商之間，在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關係。

2．實施供應鏈合作關係就意味著雙方要進行新產品、技術的共同開發、數據和信息的交換、市場機會共享和風險共擔。

在供應鏈合作關係環境下，製造商選擇供應商不再是只考慮價格，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的供應商。

3．供應商為製造企業的生產和經營供應各種生產要素

供應者所提供要素的數量、價格，直接影響到製造企業生產的好壞、成本的高低和產品質量的優劣。因此，製造商與供應商的合作關係應注重以下幾個方面：

⑴讓供應商了解企業的生產程序和生產能力，使供應商能夠清楚地知道企業需要產品或原材料的期限、質量和數量。

⑵向供應商提供自己的經營計劃、經營策略及其相應的措施，使供應商明確企業的希望，以使自己能隨時達到企業要求的目標。

⑶企業與供應商要明確雙方的責任，並各自向對方負責，使雙方明確共同的利益所在，並為此而團結一致，以達到雙贏的目的。

4．供應鏈合作關係發展的主要特徵就是從以產品、物流為核心轉向以集成、合作為核心。

⑴在集成、合作邏輯思想指導下，供應商和製造商把他們相互的需求和技術集成在一起，以實現為製造商提供最有用產品的共同目標。

⑵供應商與製造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服務。

5．供應商要具備創新和良好的設計能力，以保證交貨的可靠性和時間的準確性。這就要求供應商採用先進的管理技術，管理和控制中間供應商網路。而對製造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供應市場、管理和控制供應網路、提供培訓和技術支持、為供應商提供財務服務等。

二、合作夥伴關係的目標管理

1.合作關係對於供應商(賣方)的意義

⑴保證有穩定的市場需求。

⑵對用戶需求更好地了解。

⑶提高運作質量。

⑷提高零部件生產質量。

⑸降低生產成本。

⑹提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性。

⑺獲得更高的利潤。

2.合作關係對於製造商(買方)的意義

⑴降低成本。

⑵實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格。

⑶提高產品質量和降低庫存。

⑷改善時間管理。

⑸交貨提前期的縮短和可靠性的提高。

⑹提高面向工藝的企業規劃。

⑺更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度。

⑻強化數據信息的獲取和管理控制。

3.合作關係對於製造商與供應商的意義

⑴改善相互之間的交流。

⑵實現共同的期望和目標。

⑶共擔風險和共享利益。

⑷共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物流集成。

⑸減少外在因素的影響及其風險。

⑹降低投機思想和投機概率。

⑺增強矛盾衝突解決能力。

⑻訂單、生產、運輸上實現規模效益以降低成本。

⑼減少管理成本。

⑽提高資產利用率。

三、合作夥伴關係組建管理

1．選擇合適的合作夥伴

⑴合作夥伴的評價選擇是供應鏈合作關係運行的基礎。

⑵合作夥伴的業績在今天對製造企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等方面都影響著製造商的成功與否。

⑶傳統的供應關係已不再適應激烈的全球競爭和產品需求日新月異的環境，為了實現低成本、高質量、柔性生產、快速反應的目標，企業的業務重構就必須包括對供應商的評價選擇。

⑷合作夥伴的評價、選擇對於企業來說是多目標的，包含許多可見和不可見的多層次因素。

2.選擇合作夥伴的主要制約因素

目前我國企業在選擇合作夥伴時，主要的標準是產品質量，其次是價格，另外交貨提前期、批量柔性與品種多樣性也是企業在選擇合作夥伴時要考慮的基本因素。

此外，企業在選擇合作夥伴的過程中要注意避免以下問題：

⑴企業在選擇合作夥伴時，主觀的成分過多，有時往往根據企業的印象來確定合作夥伴的選擇，選擇時往往還存在一些個人的成分。

⑵選擇的標準不全面，目前企業的選擇標準多集中在企業的產品質量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業作出全面、具體、客觀的評價。

四、合作夥伴關係管理規範

1．供應鏈戰略合作夥伴關係的產生

⑴對供應鏈管理模式的認識，人們強調得最多的就是企業間的「合作夥伴關係」，把基於這種新型企業關係的和傳統的企業關係的管理模式區別開來，就形成了供應鏈管理模式，這是近年來企業關係發展的新動向。

⑵從傳統的企業關係過渡到創新的合作企業關係模式，經歷了從以生產物流相結合為特徵的物流關係，到以戰略協作為特徵的合作夥伴關係這樣的過程。

⑶在傳統的觀念中，供應管理就是物流管理，企業關係主要是買賣關係。基於這種企業關係，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷處於次要的、附屬的地位。企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的聯盟與協作。

⑷從傳統的以生產為中心的企業關係模式向物流關係模式轉化，JIT和TQM等管理思想起著催化劑的作用。為了達到生產的均衡化和物流同步化，必須加強部門間、企業間的合作與溝通。基於簡單物流關係的企業合作關係，可以認為是一種處於作業層和技術層的合作。在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策、柔性與敏捷性等方面都不能很好地適應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業需要更高層次的合作與集成，於是產生了基於戰略夥伴關係的企業模型。

⑸具有合作夥伴關係的企業體現了企業內外資源集成與優化利用的思想。基於這種企業運作環境的產品製造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件的生產模式使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬製造與動態聯盟加強了業務外包這種策略的利用。企業集成即從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種最高級別的企業集成模式。在這種企業關係中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基於時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統管理，或基於價值的供應鏈管理。

2．基於戰略合作夥伴關係的企業集成模式企業在宏觀、中觀和微觀上都實現相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現企業之間的資源優化配置、企業合作以及委託實現，而在中觀層面上主要在一定的信息技術的支持和聯合開發的基礎上實現信息的共享，微觀層面上則是實現同步化、集成化的生產計劃與控制，並實現後勤保障和服務協作等業務職能。

3．戰略夥伴的質量保證。

⑴企業中的質量概念應是來自於顧客的理解，質量工作源於顧客需求，終結於顧客的滿意。製造商必須將顧客的心聲貫穿於整個設計、加工和配送的過程中，企業不僅要關心產品質量，而且要關心廣告、服務、原材料供應、銷售、售後服務等活動的質量。

⑵基於供應鏈全流程以并行工程為基礎的質量思想稱為「過程質量」，通過實施供應鏈各節點企業的全面質量管理，達到零缺陷輸入和零缺陷輸出，實現基於零庫存、零缺陷的精細供應鏈目的。零庫存、零缺陷是人們追求的理想目標，它給企業提出了一個不斷改進和努力的方向。

⑶要獲得顧客滿意的產品質量，一般認為質量功能開發(QFD)思想是實現供應鏈質量保證的有效方法。

作為一種面向全面質量管理的理想模式，QFD能將顧客實際需求反映到企業製造全過程中，通過產品質量功能的配置滿足用戶的需求，從而使用戶滿意。在這個過程中，質量控制的標準直接來自用戶，因而能消除產品多餘的、不必要的功能質量，儘可能消除浪費，滿足精細製造的目的，形成用戶質量要求一工程質量要求一零件特性質量要求一工藝操作質量要求的牽引作用。在這種情況下，人們提出了企業生產模式由精細製造向精細供應鏈轉變的思想。

4．合作夥伴協作關係

⑴集成化的供應鏈，其競爭優勢並不是緣於企業有形資產的聯合和增加，而是緣於企業成為價值鏈的一部分，實現了知識的優化重組，達到強強聯合。

⑵通過信息的共享，企業把精力用於企業最具創新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。作為面向知識經濟時代的供應鏈管理，信息技術的作用越來越大。

⑶供應鏈過程中的知識或技術的擴散，和傳統意義的信息流是不同的。企業也並不是擁有了合適的軟體系統和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理地利用技術鏈，確定各項具體技術在知識鏈中的每一個環節中所起的作用，注重那些能顯著提高企業創新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。

⑷必須重視知識主管和信息主管在企業中的作用。

⑸供應鏈管理是面向信息化時代的管理模式，自然要面對合作企業之間技術與知識的擴散和協作支持問題，傳統的企業技術合作模式和擴散機制對於以供應鏈管理為基礎的企業技術擴散而言不是完全適用的。