第十六章《博弈智勝》（3）

困境博弈：兩難境地如何選擇

談博弈就必須從囚徒困境談起，囚徒困境是我們每個人都會在生活中碰到的，如何解決囚徒困境，如何讓博弈的最終利益最大化，值得我們探討和思考。

為什麼會互相背叛

囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。

在生活中，不乏有很多囚徒困境的例子。比如有這樣一個經典的故事：兩個旅行者麥克和約翰從一個以出產瓷器的著名旅遊勝地回來時，他們各買了一個瓷花瓶。提取行李時，發現花瓶被打破了。他們向航空公司索賠。

航空公司估計花瓶的價格在八九十元左右，但不知道這兩位旅客購買的準確價格。航空公司要求兩位旅客在100元以內自己寫下花瓶價格。若兩人所寫的相同，說明他們說了真話，就照他們寫的數額賠償；如果兩人所寫的不一樣，那就認定寫得低的旅客講的是真話，按這個低的價格賠償，但是對講真話的旅客獎勵2元錢，對講假話的旅客罰款2元。

如果兩人都寫100元，他們都會獲得100元。但是，給定約翰寫100元，麥克改寫99元，則他會獲得101元。約翰又想，若麥克寫99元，他自己寫98元，比寫100元好，因為這樣他獲100元，而自己寫100元，當麥克寫99元時自己卻只獲97元。而給定約翰寫98元，麥克又會寫97元……這樣，最後落得兩個人只寫1元的境地。

雙輸，這往往就是囚徒困境帶來的結果。

再有，一個小鎮政府有一個為期一年的採購計劃，每個月採購一批飲料。如果小鎮上的兩家飲料公司的報價一致，那麼政府就把訂單一分為二。否則，政府會把更多的訂單給報價低的那個公司。顯然，這兩家公司都報出同樣的高價，才符合其利益。在這種多次博弈中，他們會聯合起來出高價嗎？如果會，那麼在一年12次的博弈中他們會合作幾次呢？

假如他們開始簽訂了合約，都報出一個比較高的價位。不過，顯然最後一次他們不需要遵守合約，因為反正以後沒有採購計劃了，違約也不會有什麼壞處。如果是這樣，倒數第二次也不需要遵守合約，因為不論怎樣倒數第一次都是要違約的，那就不存在是否有懲罰的問題。所以倒推下來，一次合約都不用遵守。兩家公司最後可能還是兩敗俱傷。

如果你有興趣，還可以做一個實驗：選定幾個人，讓他們都猜一個數字，必須是1～100的整數。條件是誰最接近所有實驗者的所猜數字平均值的1／3，誰就可以得到100塊錢。

這個時候，每個人都會想：如果一開始其他人都是隨機地選擇數字，50就會是所有人的猜測。這個時候，猜50的1／3也就是大約17可能會贏。然而，每個人都會猜到17這個數字的時候，大家就會猜測17的1／3，也就是6左右。依次類推，這個遊戲中的每一個人最終猜測的結果是唯一最小的數字，那就是1。

囚徒困境反映了個人理性和集體理性的矛盾。如果甲和乙都選擇抵賴，各判刑1年，顯然比都選擇坦白各判刑10年好得多。當然，甲和乙可以在被警察抓到之前訂立一個「攻守同盟」，但是這可能不會有用，因為它不構成納什均衡，沒有人有積極性遵守這個協定。

因為這種協商，並不會影響他們在被審訊的時候所做的決策。雖然有了協議，但乙還是不敢確信甲是否會出賣自己，並且不論甲是否背叛協約，出賣對方肯定是有好處的。反過來甲是這麼想的，所以到最後他倆還是會同時出賣對方。

囚徒困境與懦夫困境

一旦陷入「囚徒困境」，任何一方都無法獨善其身，即使雙方都有合作意願，也很難達成合作。

囚徒困境中，從一個故事的角度，為兩個囚徒不能合作很可惜。然而在現實生活中，我們都巴不得他們互相指認，否則罪犯就逃脫了法律制裁。其實我們完全可以把囚徒困境作為自己的一種行為策略。

假設你正作為一名士兵身處戰場，在戰場上遇到了敵軍。如果你不怎麼愛國，那麼活命是你的最高目標。

在戰鬥打響時，避免成為炮灰的最好辦法就是逃跑，讓其他人留下來戰鬥。

當然，假如你這邊的其他人也跟著逃跑，那麼你的逃跑就更顯得明智了，因為當敵軍打到你們這邊時，你一定不希望只剩下自己在戰鬥。

因此，不管其他人怎麼做，逃跑都是你所能採取的最佳策略。

但是，假如你這邊的每個人都逃跑，那麼你們大概就只有全軍覆沒了。

在這種情況下，類似囚徒困境的「懦夫困境」就出現了。

假如你這邊的每個人都逃跑，敵軍很容易就能把你們一舉擒獲並加以殲滅。因此，與其每個人都逃跑，不如每個人都留下來更有利。

就個人而言，懦弱一點比較有利；就團體而言，勇敢一點對大家都好。古時部隊就有打破這個懦夫困境的方法：在大部分的軍隊中，假如有士兵在戰鬥時逃跑，會被就地正法。因此，退縮就會被處決的壓力反而對士兵更有幫助，因為這等於幫他們破解了懦夫困境。

古羅馬有這樣的軍規，軍隊排成直線向前推進的時候，任何士兵，只要發現自己身邊的士兵開始落後，就要立即處死這個臨陣脫逃者。為使這個規定更可靠，未能處死臨陣脫逃者的士兵也會被判處死刑。這麼一來，一個士兵寧可向前衝鋒陷陣，也不願意回頭捉拿一個臨陣脫逃者，否則就有可能賠上自己的性命。

羅馬軍隊這一軍規的精神直到今天仍然存在於西點軍校的榮譽準則之中。該校的考試無人監考，作弊屬於重大過失，作弊者會被立即開除。不過，由於學生們不願意「告發」自己的同學，學校規定，發現作弊而未能及時告發，同樣違反榮譽準則，也會被開除。所以一旦發現有人違反榮譽準則，學生們就會舉報，因為他們不想由於自己保持緘默而成為違規者的同夥。

巧用囚徒困境降低博弈成本

囚徒雙方都是從自己的利益去考慮，很多時候採取出賣對方的策略，結果被主導者（囚徒困境中的警察角色）所利用，讓雙方陷入了困境，可以起到降低成本的作用。

比如現在有一個公開招標選擇網路公司建立政府網的政府項目，某公司是投標者之一。對於這個公司來說，根據過去的經驗能夠預算出接手這個項目的真實成本是100萬元人民幣，然而這個公司並不了解其他競爭對手的真實成本。

該公司根據市場行情推斷，其他公司的真實成本在50萬～150萬元之間。從概率的角度去看，在50萬～150元萬之間的任何一個，價格都有可能是最終的勝利者。我們簡化這個問題，假設每個公司的成本只能是50萬～60萬元、60萬～70萬元……120萬～130萬元、130萬～140萬元、140萬～150萬元這樣的整數，總共有10種可能，因此最終獲得勝利的公司落在這10種價格區間中的任何一個的概率是1／10。

如果這個公司報價90萬元，很顯然，即使勝出，仍然要虧本10萬元，看來100萬元的報價是底線，低於這個價格的報價對於該公司毫無意義。當然這只是這一機制的理想狀況。實際當中，如果價格低於成本，破壞了市場均衡，毫無疑問會影響項目質量，不但損害中標者利益，最終還會損害招標政府自身利益。

自然從理論上說，該公司投標報價一定要高於100萬元，不妨假設報價為120萬元，根據這10種價格的概率，其他公司報價低於120萬元該公司失敗的概率是3／5，即使開價100萬，該公司不能中標的概率也有2／5。當然開價120萬元勝出時可以賺取20萬元利潤，而開價100萬元時，即使勝出也僅僅是能夠彌補成本而已。

由此可見，開出一個較高的價碼是該公司的優勢策略。每一個投標公司都這麼考慮的話，所有公司的報價都會高於實際成本，結果就是所有的開價都被人為抬高。怎樣才能讓公司投標報價接近於真實成本呢？

問題的關鍵在於採用某種激勵機制來驅動投標者不說謊。如有這樣一種激勵方式，就是將合同判給開價最低者，卻讓他付開價第二低者的價格。

這個時候該公司如果開出的還是120萬元的報價並且是第二低的價碼，而另一家公司開出的價格比這個公司要低，比如是低於該公司成本價的90萬元，該公司最終的價格120萬元反而成了這個勝出公司的最終項目價碼。在這種招投標方式下，任何一個公司的優勢策略就是開出一個接近其真實項目成本的價格。

按照博弈論的觀點具體分析招投標行為我們還可以發現：就像博弈的參加者獨立決策、獨立承擔後果那樣，投標各方也如同分別隔離審問，不準串供，他們相當於處在「兩難困境」中的「囚徒」，各家只能依據自身實力、期望利潤和所掌握的市場信息，自主報價，獨自承擔風險。

不難看出，機制設計的關鍵是如何讓每個公司的報價有利於集體選擇，並最終達到「納什均衡」。這裡其實靠的是兩個制度安排：第一，阻止公司之間的合作；

第二，制定了一套「坦白從寬，抗拒從嚴」的賞罰規則。

由此可見，在招投標的機制設計中，通過博弈競爭使中標價接近成本價，達到均衡合理，為招標人節約投資，提高經濟效益。通過優勝劣汰，使市場競爭力低下的投標人無力參與競爭而退出市場，讓有實力的投標人脫穎而出，使資源達到均衡配置，市場秩序得以規範。

再有，假如你是一個事業部門的經理，手下有七八個業務員。有什麼好辦法讓他們拚命幹活呢？看完了上面的文字，你一定已經想到了一個好辦法——讓他們陷入囚徒困境。一旦每個員工都覺得，拚命工作，無條件地加班加點是自己的最優選擇，老闆的日子就舒心了。

讓員工們陷入這種困境的方法很多。例如：威逼——按員工業績給他們打分評級，告訴他們，得分最差的扣工資；利誘——得分最高的給獎金；

煽風點火——對小王說：「小王啊，你知道我們公司要提拔一批新的管理人員，我是很看好你的。不過你看老張，都拖家帶口的了，最近還經常干到半夜，也在較著勁呢。你現在沒有家庭負擔，可不能比他落後了，這樣我也好在老闆那兒給你說好話。」然後對老張說：「你看人家小王，天天工作到半夜，才畢業沒多久，業績已經有聲有色了。你可是老員工了，如果成績還比不上新來的，讓我怎麼向老闆推薦你啊？」

總之，這一套耍下來，如果運用得好，員工應該攀比著加班加點吧！

也不一定！尤其是如果你接管的部門成立已久，員工們都非常熟悉有一定交情的時候，這套手段就不那麼靈驗了。工資是按月領的，員工們在進行的是無法預期次數的多次博弈。有理性的員工很快就會發現，聽老闆的話只會讓自己更辛苦。漸漸地他們就會達成默契，從囚徒困境中擺脫出來：原來什麼樣還是什麼樣，能偷懶就偷懶，獎金輪流拿；拿了獎金的要大出血，安撫住其他沒拿到獎金的。

這時候，你會想到，找一個非理性的人來，擾亂員工們的默契。於是招聘一個任勞任怨、加班加點的「笨蛋」到辦公室，如果別人不努力，每個月的獎金就都給「笨蛋」。但這樣做，還是不見得有成效。因為其他員工會孤立「笨蛋」，作為對他的懲罰，這就大大增加了「笨蛋」的博弈成本。過不了多久，「笨蛋」就會發現，或者加入到其他同事的陣營里去；或者，到處樹敵，得到的獎金還補償不了損失，而且失去了大家的幫助，工作很難進行，獎金還是拿不了多久。於是，「笨蛋」開始變得理性，囚徒困境還是沒出現。

讓員工去跟不太容易與他們達成默契或合約的人博弈，就可以讓他們在囚徒困境中多陷一會兒。比如，讓員工以小組的方式相互競賽，就比對個體的激勵更有效一些。甚至可以讓自己的部門和處在異地的同性質部門競爭，這樣兩個部門的人員因為沒有在一起相處的機會，是很難達成協議的。

利用困境，解決難題

應用囚徒困境，除了上述所說的在商業、管理上降低成本的作用外，在很多場合，還可以起到四兩撥千斤的作用，解決棘手的難題。

春秋時楚國傑出的軍事家伍子胥，性格十分剛強，青少年時即好文習武，勇而多謀。伍子胥祖父伍舉、父親伍奢和兄長伍尚都是楚國忠臣。周景王二十三年，楚平王懷疑太子「外交諸侯，將人為亂」，於是遷怒於太子太傅伍奢，將伍奢和伍尚騙到郢都殺害，伍子胥隻身逃往吳國。

在逃亡中，伍子胥在邊境上被守關的斥候抓住了。斥候對他說：「你是逃犯，我必須將你抓去面見楚王！」

伍子胥說：「楚王確實正在抓我。但是你知道楚王為什麼要抓我嗎？」

斥候冷冷地說：「我沒必要知道，你是逃犯，我就可以抓你去領功取賞。」

伍子胥從容自若地說：「不，你需要知道。因為有人跟楚王告密，說我有一顆價值連城的寶珠。楚王一心想得到我的寶珠，可我的寶珠已經丟失了。楚王不相信，以為我在欺騙他。我沒有辦法了，只好逃跑。」

斥候冷笑，說：「寶珠丟了，至少我還抓住了人，我想楚王還是有打賞的。」

伍子胥搖頭，說：「你又錯了，現在你抓住了我，還要把我交給楚王，那我會在楚王面前說是你奪去了我的寶珠，并吞到肚子里去了。楚王為了得到寶珠就一定會先把你殺掉，並且還會剖開你的肚子，把你的腸子一寸一寸地剪斷來尋找寶珠。這樣我活不成，而你會死得更慘。」

斥候信以為真，非常恐懼，覺得沒必要以命相搏去換取那一丁點的打賞，於是趕緊把伍子胥放了。伍子胥終於脫險，逃出了楚國。

面對可能出現的潛在的危機，人總是抱著「寧可信其有，不可信其無」的態度，以保證自己能夠免於陷入困境。由此，伍子胥應用囚徒困境，三言兩語就改變了自己的境。

在西方，同樣有聰明者製造囚徒困境的假象，解決了商品銷售的難題。

話說美國有兄弟倆開了個服裝店，由於店的門面不大，哥哥就在外面推銷衣服，弟弟在店的另一頭負責結賬。顧客買衣服的時候，都要討價還價，讓來讓去，每當顧客和這個哥哥砍價的時候，哥哥就會要顧客去櫃檯那邊結賬，而弟弟又得跟哥哥桷認這衣服最後砍到多少錢了。於是弟弟就大聲對哥哥喊著問衣服價錢，哥哥就在另一頭喊著告訴他。顧客不解，便問他們為什麼要這麼大聲地喊。弟弟說，因為他的耳朵聽力不好，所以需要大聲問哥哥好幾遍。這位顧客在他們互相問價的中間發現，弟弟結賬時收的錢都要比哥哥告訴他的要少一些，這位顧客還以為自己撿了個便宜，趕快付完款捲起衣服就走了，生怕弟弟再問。之後一傳十，十傳百，兄弟倆耳背賣衣服的事就傳開了。好多顧客都到這家店來買衣服，發現還真是這樣，每次弟弟結賬的時候，和哥哥傳遞的消息總是發生錯誤，每次價格都比原來聽到的低，於是到這家店裡買衣服的人是越來越多。

這個經典的假借囚徒困境打開銷路的案例，後來被複制和改良，催生出了另外一個經典的案例：費城西區有兩個互為敵手的商店——紐約廉價品商店和美國廉價品商店。他們正好緊挨著，兩家店的老闆是死敵，他們一直進行著沒完沒了的價格戰：「出售愛爾蘭亞麻床單，甚至連有鷹一般眼睛的貝蒂·瑞珀女士都不能找出任何疵點，不信請問她；而這床單的價格又低得可笑，只需6．5美元。」

當一個店的櫥窗里出現這樣的手寫告示時每位顧客都會習慣地等另一家廉價品商店的迴音。

果然，大約過了兩小時，另一家商店的櫥窗里出現了這樣的告示：「瑞珀女士該配副近視眼鏡了，我的床單質量一流，只需5．95美元。」

除了貼告示以外，兩店的老闆還總是站在店外尖聲對罵，經常發展到拳腳相加。最後總有一方的老闆在這場價格戰中停止爭鬥，價格不再下降，罵對方是瘋子，這就意味著對方勝利了。

這時，圍觀的、路過的，還有附近每一個人都會擁入獲勝的廉價品商店，將床單和其他物品搶購一空。在這個地區，這兩個店的爭吵是最激烈的，也是持續時間最長的，因此竟很有名聲，住在附近的每個人都從他們的爭鬥中獲益不少，買到了各式各樣的「精美」商品。

突然有一天，一家店的老闆死了，幾天以後，另一家店的老闆聲稱去外地辦貨，這兩家商店都停業了。過了幾個星期，兩店分別來了新老闆。他們各自對前任老闆的財產進行了詳細調查。一天，他們發現兩家店之間有條秘密通道，並且在兩家店的樓上兩個老闆住過的套房裡發現了一扇連接兩套房子的門。新老闆很奇怪，後來一了解才知道，這兩個死對頭竟是兄弟倆。

原來，所有的詛咒、謾罵、威脅及一切相互間的人身攻擊全是在演戲，每場價格戰都是裝出來的，不管誰戰勝誰，最後還是把另一位的一切庫存商品與自己的一起賣給顧客。真是絕妙的騙局。

囚徒困境被如此靈活地應用，是博弈理論在生活中的巨大的貢獻，值得我們每個人深思。

面對困境，謹慎為上

《莊子》有云：「善騎者墜於馬，善水者溺於水，善飲者醉於酒，善戰者歿於殺。」古往今來，人們常因為自以為是、自作聰明，付出昂貴的代價。

清朝有一個讀書人叫作喬世榮，長得其貌不揚，言行舉止也不拘小節，但精通詩書，頗有文采。某年大考中第，到吏部候職時，因無餘銀「上貢」，所以坐了好久的冷板凳，最終被分發為一小縣的七品縣令。

正當走馬上任，在途中碰到二人在激烈爭吵，一問之下才知道，其中一心地善良的老者因拾獲年輕者之錢袋，於原地等候遺失者前來認領，殊不知那遺失錢袋的年輕人，反而一口咬定錢袋裝有50兩銀，而不是現在的10兩銀，圍觀的民眾也替老者抱不平，但苦無對策還其公道。

這時喬縣令首先向老者問話：「你撿到這錢袋，都沒離開原地？」

老者答：「沒有。」

喬縣令又問：「可有人見證？」

圍觀民眾紛紛願替老者作證。

喬縣令於是已有定見地說：「這就對了，老者撿到的錢袋，是裝10兩銀，那就不是你的50兩銀的錢袋。老者拾金不昧，判將10兩銀的錢袋一併賞你，至於年輕人的50兩銀錢袋，則由你自己再行尋找吧！」

這時圍觀的民眾都異口同聲稱讚：喬縣令是個好官啊！

這個故事告訴我們：自作聰明的人，往往會因為自己的精明而壞事。上面故事中的年輕人和老者同時陷入了困境，而年輕人自認為謊話說得滴水不漏，卻忽略了作為警察角色的喬世榮。事實上，在一個比自己高明很多的人面前，自作聰明是討不得半點好處的，還不如「坦白從寬」了。

我們再來看一個故事，故事中的兩位主人公雙雙陷入了囚徒困境，而製造困境的人則是他們的教授。

兩位交往甚密的學生在杜克大學修化學課。兩人在小考、實驗和期中考中都表現甚優，成績一直是A。在期末考試前的周末，他們非常自信，於是決定去參加弗吉尼亞大學的一場聚會。由於聚會太盡興，結果周日這天就睡過了頭，來不及準備周一上午的化學期末考試。他們沒有參加考試，而是向教授撒了個謊，說他們本已從弗吉尼亞大學往回趕，並安排好時間複習準備考試，但途中輪胎爆了。由於沒有備用胎，他們只好整夜待在路邊等待救援。現在他們實在太累了，請求教授可否允許他們隔天補考，教授想了想，同意了。

兩人利用周一晚上好好準備了一番，胸有成竹地來參加周二上午的考試。教授安排他們分別在兩間教室作答。第一個題目在考卷第一頁，佔了10分，非常簡單。兩人都寫出了正確答案，心情舒暢地翻到第二頁。第二頁只有一個問題，佔了90分。題目是：「請問破的是哪只輪胎？」結果是，兩個學生同時在卷子上乖乖地向教授承認撒謊並檢討。教授通過製造困境，讓兩個學生的謊話一下被揭穿。能在杜克大學進行的學生絕非不聰明，只是教授更高明。可以想象，陷入困境的兩個學生在做第二頁的題目的時候，一定在心裡進行了博弈分析，最終選擇了相對保險一些的「坦白從寬」。畢竟，如果之前沒有協商，兩個人選同一隻輪胎的可能性太低了。

在困境中，「坦白從寬」不光可以幫你將風險降到最低，有時候甚至可以起到「因禍得福」的作用。因為困境的出現，更容易讓人看到你的品質，對你有更深刻的了解。

斯汀和戴維是快遞公司的兩名職員，他們倆是工作搭檔，工作一直很認真，也很賣力。上司對這兩名員工很滿意，然而一件事卻改變了兩個人的命運。

一次，斯汀和戴維負責把一件很貴重的古董送到碼頭，上司反覆叮囑他們路上要小心，沒想到送貨車開到半路卻壞了。如果不按規定時間送到，他們要被扣掉一部分獎金。

於是，斯汀憑著自己的力氣大，背起郵件，一路小跑，終於在規定的時間趕到了碼頭。這時，戴維說：「我來背吧，你去叫貨主。」他心裡暗想：如果客戶看到我背著郵件，把這件事告訴老闆，說不定會給我加薪呢。他只顧想，當斯汀把郵件遞給他的時候，一下沒接住，郵包掉在了地上，「嘩啦」一聲，古董碎了。

「你怎麼搞的，我沒接你就放手？」戴維大喊。

「你明明伸出手了，我遞給你，是你沒接住。」斯汀辯解道。

他們都知道古董打碎了意味著什麼，沒了工作不說，可能還要背負沉重的債務。果然，老闆對他倆進行了十分嚴厲的批評。

「老闆，不是我的錯，是斯汀不小心。」戴維趁著斯汀不注意，偷偷來到老闆的辦公室對老闆說。老闆平靜地說：「謝謝你，戴維，我知道了。」

老闆把斯汀叫到了辦公室。斯汀把事情的原委告訴了老闆。最後說：「這件事是我們的失職，我願意承擔責任。另外，戴維的家境不太好，他的責任我願意承擔。我一定會彌補我們所造成的損失。」

斯汀和戴維一直等待著處理的結果。一天，老闆把他們叫到了辦公室，對他們說：「公司一直對你們倆很器重，想從你們兩個當中選擇一個人擔任客戶部經理，沒想到出了這樣一件事，不過也好，這會讓我們更清楚哪一個人是合適的人選。我們決定請斯汀擔任公司的客戶部經理，因為，一個能勇於承擔責任的人是值得信任的。戴維，從明天開始你就不用來上班了。」

「老闆，為什麼？」戴維問。

「其實，古董的主人已經看見了你們倆在遞接古董時的動作，他跟我說了他看見的事實。還有，我看到了問題出現后你們兩個人的反應。」老闆最後說。

在這個故事中，戴維和斯汀都不知道老闆已經知道事情的真實情況，採取了截然不同的做法：一個自以為是地去責怪別人，推卸本來應該承擔的責任；另一個則主動承擔責任，體現了極高的個人品質。結果，戴維得到了懲罰，而斯汀則「因禍得福」，成了經理。

走出困境的兩種方式

在生活中，囚徒困境可能會隨時發生在我們身上，所以，如何走出囚徒困境，是一個很現實的問題。

由於博弈的雙方都想取得一個令自己滿意的結果，所以在可以合作的時候，首先應該要保證自己對對方充滿信任是非常重要的。摒除猜疑的想法，建立起一種相互信任的氣氛，可以極大地幫助人們走出困境。

1944年的聖誕夜，兩個迷了路的美國大兵拖著一個受了傷的兄弟在風雪中敲響了德國西南邊境亞爾丁森林中一棟小木屋的門，它的主人——一個善良的德國女人，輕輕地打開了門。

家的溫暖在一瞬間擁抱了又冷又餓的美國大兵。女主人開始有條不紊地準備聖誕晚餐，沒有絲毫的慌亂與不安，或是警惕與敵意。因為她相信自己的直覺：他們只是戰場上的敵人，而不是生活中的壞人。美國大兵們靜靜地坐在爐邊烤火，除了燃燒的木柴偶爾發出一兩聲脆響外，靜得幾乎可以聽見雪花落地的聲音。

正在這時候，門又一次被敲響了。站在滿心歡喜的女主人面前的，不是來送禮物和祝福的聖誕老人，而是4個同樣疲憊不堪的德國士兵。女主人同樣用西方人特有的方式告訴她的同胞，這裡有幾個特殊的客人。今夜，在這棟瀰漫著聖誕氣息的小木屋裡，要麼發生一場屠殺，要麼一起享用一頓可口的晚餐。在女主人的授意下，德國士兵們垂下槍口，魚貫進入小木屋，並且順從地把槍放在牆角。

於是，1944年的聖誕燭火見證了或許是「二戰」史上最為奇特的一幕：一名德國士兵慢慢蹲下身去，開始為一名年輕的美國士兵檢查腿上的傷口，而後扭過去向自己的上司急速地訴說著什麼。人性中善良溫情的一面決定了他們的相處是奇妙而美好的，沒有人擔心對方會把自己變成邀功請賞的俘虜。第二天，睡夢中醒來的士兵們在同一張地圖上指點著，尋找著回到己方陣地的最佳路線，然後握手告別，沿著相反的方向，消失在白茫茫的林海雪原中。

在上面這個故事中，美國士兵和德國士兵可以說是戰場上的死敵，但是由於受到客觀條件的影響，共同陷入了困境。慶幸的是，他們和女主人一起建立了一種和諧的相處關係，並最終一同走出了困境，令人稱奇。

試想一下，如果在這個困境中，有一方產生了不和諧的想法，勢必會引發殺戮，結果必然是兩敗俱傷。所以，保持這種和諧信任的關係，是雙方的明智之舉，而這種關係必須依賴相互信任的態度。

如果想共同走出困境，人們還應該摒棄自私的心理，共同合作，達到利益的最大化。

一座煤礦在凌晨突然停電，9名礦工被迫停止作業，他們只得在漆黑的深井中等待。片刻后他們等來的不是光明，而是比停電更可怕的泥石流。洶湧而至的泥石流轟隆隆湧向他們。本能的求生慾望驅使他們拚命往主巷道跑，慌亂中一名礦工不小心被礦車夾住，不能動彈，另一名礦工陷入一個泥坑。黑暗的礦道里7名礦工停止了奔跑，異口同聲地說：「不能再跑了，救人要緊！」他們使勁把兩名同伴拽了出來，躲過了死神的第一劫。

在離主巷道50米處他們又開始了與死神的第二次較量。泥石流滾滾向前，隨時有淹沒他們的可能。跑了一段時間后他們齊心協力用煤塊、石塊和礦車壘起一道厚厚的牆阻擋泥石流，然後趁機後退，退到主巷道110米處，他們找到了通風巷和氧氣源。

很顯然，在這種極度危險的處境下光有氧氣遠遠解救不了他們。吃喝是最大的生存問題。礦井中沒有任何食物，他們同時想到了吃樹皮。一個年長的礦工決定分成3組按時間輪流到不遠處扒柳木礦柱的樹皮。第一次幾名礦工扒來的樹皮他們吃了兩天。第二次兩名礦工使出渾身力氣扒回了6根礦柱，然後扒下樹皮讓給大家吃。光吃樹皮沒有水，飢餓和黑暗像猛獸一樣威脅著他們，他們的身體越來越虛弱。一個年輕的礦工冒著危險在通風巷附近找到了一個足夠可以讓他們喝很長時間的水坑，喝水時他們並沒有隻顧及自己。扒樹皮用的力氣較大，年輕的礦工扒樹皮給年長的吃；年長的用礦帽舀來水讓年輕的喝。在漫長的黑暗中，有人困頓泄氣了，年長的礦工就會給他們講自己一生當中遭受的磨難，他說：「我一生當中經歷了多次比這更危險的大風大浪，現在我不是挺過來了嗎？人生的道路還很長，眼前的危險算得了什麼？再堅持堅持，肯定會有人來救我們的。只要有一線希望，我們就決不能放棄！」長者的鼓勵使那些虛弱的礦工信心陡增，他們又開始了新的抗爭……就在他們在黑暗中與死神較勁的同時，外邊的營救人員爭分奪秒地動用一切力量營救他們。8天8夜后，他們得救了！他們終於創造了生命的奇迹。

礦工之所以能夠走出困境，是因為相互之間無私的幫助。當有人被卡住時，他們會冒著生命危險停下來幫助；當面對有限的生存資源時，他們沒有爭搶，合理分配；當體力衰竭時，他們會相互扶持，相互鼓勵。最終走出困境的，不光是他們自己，更是他們那種無私的相互幫助的精神。

這個故事還提醒我們，如果一個團隊能夠在面對困境時，相互鼓勵，互相幫助，毫無私心的話，那麼，這將是一個無比強大的團隊，他們一定會迎來勝利的曙光。有這樣一個真實發生在企業里的故事：一個南方做傢具生意的老闆，在創業之初，公司曾一度面臨破產。當時，他借錢來給員工發工資，因為他知道員工來公司上班是為了養家糊口，拿不到工資，生活就會陷入困境。員工得知這個消息的時候，非常感動。

又過了一個月，情況並沒有好轉，老闆痛心地召集來所有的員工，對他們說：「對不起，公司的資金出現了周轉困難，現在如果有人想辭職，我會立刻批准，但要在平時，我會挽留，如今我已經沒有理由挽留大家了。我會發給大家最後一個月的薪水，在你們找到新的工作之前，這些錢可能還夠用。」

「老闆，我不走，我不能在這個時候離開。」一個員工說。

「老闆，我們一定會戰勝困難的。」另一個員工說。

「是的，我們不會走的。」很多員工都這樣說。

沒有一個員工離開公司，老闆感動得痛哭流涕。這些員工心裡明白，此時大家離開，這個公司就會徹底完蛋，老闆還會因為借錢發工資而欠下不少的債務，而再堅持一下，或許還能看到轉機。

最後，他們真的迎來了轉機。老闆帶領著員工們動用了自己所有的力量，業務一天比一天好起來，終於扭虧為盈，讓公司走出了困境。

對於任何團隊來說，困境是考驗其凝聚力的最有效途徑，也正是困境，讓好團隊和差團隊區別開來。那些卓越的、團結一心的團隊，在走出困境之後，很容易大展宏圖，共同分享勝利的果實；而各有私心的差團隊，在困境的考驗中，很容易分崩離析，被社會所淘汰。

堅持到底才能成為贏家

在我們的生活中，競爭無處不在，在競爭之下，企業難免會陷入囚徒困境，只不過，在這場博弈中，誰放棄誰將會失去主動，堅持到底才是佔優的策略。

2007年底的一場併購之爭，博弈的一方——國美電器，成功地併購了大中電器，在併購戰中徹底戰勝了老對手蘇寧電器，或許這次博弈能夠給我們一些啟發。

2007年12月20日，由國美集團副總裁牟貴先領銜的新大中管理團隊亮相，正式宣告家電北京連鎖市場「三足鼎立」時代的結束，進入全面「（國）美蘇（寧）爭霸」時代。

蘇寧與大中最早接觸是在2006年7月25日國美併購永樂時，張大中不堪被永樂「暗算」而轉而結盟蘇寧，表示希望在合適的時機「擇優而合」。2007年4月11日，蘇寧發布公告稱：「公司委託了第三方財務顧問與大中電器就行業發展、雙方合併事項進行了溝通與交流。」至11月底，蘇寧30億元收購大中的計劃似乎逐漸明朗：蘇寧接管了大中電器北京以外的門店，蘇寧人員開始進入大中電器北京主要門店，並開始安裝蘇寧獨有的銷售終端POS機和監視器。大中北京分公司總經理已向員工傳達收購后不會有裁員和降薪之舉。一切顯示，收購似乎指日可待。

然而，事情從2007年12月11日開始起了變化。

12月11日，蘇寧在北京召開「打響2007年收官五大戰役」記者見面會，大中方面通過各種渠道向記者打聽會議的內容。會上，蘇寧華北區執行總裁范志軍迴避了有關蘇寧收購大中的問題，而是強調蘇寧通州梨園3C+旗艦店將於12月15日開業。

12月12日下午，蘇寧突然將已安裝在大中電器門店的POS機和監視器拆除卸走，蘇寧人員同時撤出。晚上9點，蘇寧發布公告宣布退出大中併購。正當人們還沒從蘇寧為何放棄大中的疑問中緩過神來時，第二天12月13日，國美即發布公告參與併購大中。12月14日22時58分，國美髮布公告宣布藉助第三方曲線收購大中，並在當天就劃撥出36億元人民幣。

蘇寧在公告中解釋，之所以退出對大中的收購，是由於與大中「在核心條款上未達成共識」。所謂的核心條款就是收購價格。

據知情人士透露，在最終的談判中，張大中放棄了最初的「希望能夠成為買方的股東之一，繼續利用自己的團隊、品牌和經驗讓企業發展」的想法，而是真正做到「全身而退」，所以要求收購方必須給出現金，而非通常收購所採用的「現金加股票」的方式。

但即便如此，也不是簡單的價高者得。由於蘇寧已經與大中進行了近一年的接觸，蘇寧委託的第三方機構已經對大中內部情況進行了詳細的摸底，雙方雖然一直沒有簽訂收購合同，但也基本上達成了口頭的「君子協定」：在面對多方買家時，倘若第三方的出價高於蘇寧兩三億元，蘇寧都具有優先購買權；但倘若第三方出價超出這個範圍，大中自然也有選擇新的買家的權力。

有人質疑，為何蘇寧與大中談了一年多卻遲遲沒簽協議，最終讓國美搶了先機？也許這正是蘇寧缺乏併購經驗的表現。對此，知情人士認為，正是由於蘇寧與大中接觸了一年多，對大中的家底有足夠的了解，才會在價格上患得患失，甚至認為在收購價格上還有再商量的餘地。

這就是一場囚徒困境的博弈。

大中是鐵定要賣的，時間拖得越久，價格可能會越低，這恐怕就是蘇寧一直不急於出手的原因。雖然蘇寧深知，收購大中將成為其進入北京這個重要市場，並具備與國美抗衡最難得的，也是唯一的機會。而且，大中在北京的門店布局與蘇寧的重合度在15％左右，與國美的重合度在50％以上，因此，蘇寧認為由自己收購大中會更有意義。另外，一向重情義的蘇寧集團董事長張近東手中的另一張牌就是張大中的情感因素。在國美收購永樂之後，張大中自感被永樂「欺騙」，加上與國美在北京市場近20年的競爭，難免存在不少「交惡」的記錄，而蘇寧自然而然成為大中的患難之交。

但顯然，蘇寧低估了國美在資本市場的運作能力。試想，如果蘇寧收購大中，其在北京市場的佔有率將超過國美穩坐第一的位置。「卧榻之側豈容他人酣睡」，況且是在國美的大本營北京，以黃光裕的做事風格是絕對不能忍受的。據知情者透露，在最後關頭，黃光裕顯示出了志在必得的魄力：無論蘇寧出價多少，國美都會加價20％。這個價格超過了蘇寧、大中「君子協定」中兩三億元的底線，也超出了蘇寧的心理預期，甚至讓人覺得這是大中用來要挾蘇寧的砝碼，於是蘇寧選擇了退出。

更重要的是，國美沒有再給對手任何反覆的機會，迅速簽下協議併發布公告。即使蘇寧有意反悔，也無力回天了。

對於蘇寧最後的放棄，蘇寧電器總裁表示：「作為一個上市公司，任何收購都是要為投資者負責的，蘇寧不能為了與競爭對手的博弈而放棄這個原則。國美收購大中對蘇寧未嘗不是一件好事。」

雖然多花了些錢，但國美大獲全勝，在業界賺足了面子——國美出手、誰與爭鋒，並且鞏固了國內連鎖業王者的地位。國美電器新聞發言人何陽青認為，在目前已經飽和的連鎖家電市場，兼并是一種最好的選擇。未來，國美和大中的門店業態將形成差異化，如3C賣場、旗艦店等多種類型，為消費者提供不同的選擇。

家電資深人士分析，國美收購大中更重要的意義不在於又多了多少店，而是在某種程度上消滅了對手、攔截了對手。

黃光裕又一次表現了自己強悍的本性——與當年和百思買爭奪北京宜家舊址一役類似，黃光裕在最後一刻改寫了故事的結局。

黃光裕一舉成功的關鍵是基於兩個判斷：一是大中是鐵定要賣的，時間拖得越久，價格可能會越低，這是蘇寧一直不急於出手的原因。

二是在最後關頭，黃光裕顯示出了志在必得的魄力：無論蘇寧出價多少，國美都會加價20％。最終以36億元總價、6億元的差價，成功收購大中，讓蘇寧選擇了退出。

仔細想想，為什麼蘇寧會在這場競爭中敗下陣來？關鍵在於它在囚徒困境中放棄了競爭。併購就是一場博弈，國美和蘇寧就像囚徒困境中的兩個囚徒，堅持下去對任何一方都是佔優的策略，放棄者將會失去主動。