第二十六章《博弈智勝》（13）
管理博弈：做一個高效的管理者
管理是一場互動的遊戲。管理者需要制定完善的「遊戲」規則，並以目標來激勵員工。
企業制度中的博弈
只有有一個合適的獎罰分明的制度，才能夠對員工創造出合適的激勵。
當企業發展順利時，首先考慮的是資金投入、技術引進；當企業發展不順利時，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發市場以及激勵員工去創新產品、改進質量與服務。那麼，企業應該如何制訂一個員工激勵制度，從而有效地驅動員工工作呢？其實這就是一個博弈的運用。
比如說有一家遊戲軟體企業的老總，打算開發一種叫作「仙劍奇緣」的新網路遊戲。如果開發成功，根據市場部的預測可以得到2000萬人民幣的銷售收入；如果開發失敗，那就是血本無歸。而新網路遊戲是否會成功，關鍵在於技術研發部員工是否全力以赴、殫精竭慮來做這項開發工作。如果研發部員工完全投入工作，有80％的可能，這款遊戲的市場價值將達到市場部所預測的程度；如果研發部員工只是敷衍了事，那麼遊戲成功的可能性只有60％。
如果研發部全體員工在這個項目上所獲得的報酬只有500萬元，那麼這款遊戲對於員工的激勵不夠，他們就會得過且過、敷衍了事。要想讓這些員工付出高質量的工作，老闆就必須給所有員工700萬元的酬金。
如果老闆僅付500萬總酬金，那麼市場銷售的期望值就有2000萬×60％=1200萬元，再減去500萬的固定酬金，老闆的期望利潤有700萬元；如果老闆肯出700萬的總酬金，則市場銷售的期望值有2000萬×80％=1600萬元，再減去總酬金700萬，老闆最終的期望利潤有900萬元。
然而困難在於，老闆很難從表面了解到研發部的員工在進行工作時是否恪盡職守、兢兢業業。即使給了全體員工700萬的高酬金，研發部員工也未必就盡心儘力地完成這款遊戲。
比較好的方法是：若遊戲市場反應良好，員工報酬提高；若是不佳，則員工報酬縮減。如果市場部目標達到，則付給全體研發人員900萬元；若是失敗，則讓全體研發員工付給企業100萬元的罰金。這種情況下，員工酬金的期望值是900萬×80％-100萬×20％=700萬元，其中900萬元是成功的酬金，成功的概率為80％，100萬元則是不成功的罰金，不成功的概率為20％。在理論上，採用這樣的激勵方法會大大提高員工工作的積極性。
從某種意義上來說，這種激勵方法相當于贈送一半的股份給企業研發部員工，同時員工也承擔遊戲軟體市場失敗的風險。然而這種方法在實際中並不可行，因為不可能有任何一家企業能夠通過罰金的方式來讓員工承擔市場失敗的風險。可行的方法就是，盡量讓企業獎懲制度接近於這種理想狀態。更加有效的方法，就是在本質上等同於獎勵罰金制度的員工持股計劃。我們可以將股份中的一半贈送給或者銷售給研發部的全體員工，結果仍然和罰金制度是相同的。
從這個例子中可以看到，員工工作努力與否與良好的激勵機制密切相關。然而我們現實中的很多公司卻不明白這個道理。比如很多公司的獎懲制度上寫著：「所有員工應按時上班，遲到一次扣10元，若遲到30分鐘以上，則按曠工處理扣50元。」國外有彈性工作制，即不強求準時，但是每天都必須有效地完成當天的工作。筆者認為，即使有人遲到、早退、被扣除工資，但是在實際工作中很有可能並不是努力工作，其因扣除工資而產生的逆反心理導致的隱性罷工成本反而有可能高於所扣除的工資。從表面上看，老闆似乎賺到了所扣工資的錢，實際上卻是損失更多。可見，這並不是一個有效的獎罰激勵制度。
再比如有的公司規章條例寫著：「公司所有員工應具有主人翁意識，應大膽向公司領導提出合理化的建議，可以直接提出也可以以書面形式提出，若被採納后獎勵50元。」試問，不同的合理化建議對公司所創造的效益是不同的，假設一個人所提建議可以提高效益5萬元，另一個人所提建議則只能提高效益500元，都用50元的獎金來進行物質激勵，其條例本身明顯就不是合理化的制度。
雨果曾說過：「世界上先有了法律，然後有壞人。」制度是給人執行的，也是給人破壞的。有時，制度成為不能辦事的借口。剛開始，制度是寬鬆的，後來設的籬笆越來越多。有很多規則是潛規則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規則不規定不行，比如開會，不規定準時就肯定永遠有人遲到。
制度還有一個給人破壞的特徵。比如，按制度你只能住400元的房間，老闆說，我破例給你住600元的，員工覺得老闆違反制度對我特別好，而這樣員工就會在工作上付出更多的努力。
總而言之，一個良好的獎懲制度首先要選擇好對象，其次要能夠建立在員工相對表現基礎之上的回報。簡單地說，就是實際的業績越好，獎勵越高。
用人制度中的博弈
如何把最合適的人放到最合適的崗位上去，這是企業用人制度要解決的問題。
戰國野史記載：當時北方有兩種馬特別有名，一種是蒙古馬，力大無窮，能負重千餘斤；另一種是大宛馬，馳驟如飛，一日千里。
邯鄲有一商人家裡同時豢養了一匹蒙古馬和一匹大宛馬，用蒙古馬來運輸貨物，用大宛馬來傳遞信息。兩匹馬圈在一個馬廄里，在一個槽里吃料，但卻經常因為爭奪草料而相互踢咬，每每兩敗俱傷，要請獸醫調治，使得主人不勝其煩。當時恰巧伯樂來到邯鄲，商人於是請他來幫助解決這個難題。
伯樂來到馬廄看了看，微微一笑，說了兩個字：分槽。主人依計而行，從此輕鬆駕馭二馬，生意越來越紅火。能者要想才盡其用，不但要分而並之，還必須善用之。因為不同的賢才，各有其能，有的適合彼工作，有的適合此工作，把各種能力放在適合它們的環境里才能得以發揮。養可分，用必合方能各自協調，發揮合力。
去過廟裡的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉相迎，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私、錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作下，廟裡呈現出一派欣欣向榮的景象。
分槽喂馬和佛祖派工說的都是一個問題，就是如何把最合適的人放到最合適的崗位上去。而這個問題也是一個曾經長期困擾中國企業的難題，特別是在同時有兩個候選人的情況下。
法國著名企業家皮爾·卡丹曾經說：「用人上一加一不等於二，搞不好等於零。」如果在用人中組合失當，常常會失去整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。在這方面，柳傳志以其洞明世事的眼光，成功運用「分槽喂馬」的策略，不僅化解了這個難題，而且將企業的發展推向一個新的高度。
2001年3月，聯想集團宣布「聯想電腦」「神州數碼」分拆進入資本市場，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬體生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網路產品製造。
至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的「雙少帥」一個握有聯想的現在，一個開往聯想的未來。
但是在實行「分槽喂馬」的過程中，還有一個如何進行搭配，使每個人才相得益彰而不是相互妨礙的問題。這就需要管理者對你的「千里馬」有深刻的洞察力，最好使他們彼此所負責的事務具有互補性。
企業與員工的雙贏博弈
在員工與企業的博弈中，員工要滿足於企業給予的薪酬水平，企業也要對優秀的員工給以薪酬上的回報。這樣，雙方的博弈就能達到階段性的力量均衡，從而實現共贏。
現今，許多員工對企業的「人身依附」心理已經大大減弱。在聯想公司，許多員工喊出的「公司不是我的家」，已經深入人心，為廣大的打工一族所普遍接受。付出就要求回報，並不過分。而從公司的角度出發，付出薪酬的前提，是要求員工為公司做出相應的貢獻。在公司和員工既「相互依賴」又「相互爭鬥」的博弈中，最直接的表現形式就是薪酬。
其實，薪酬是員工與企業之間博弈的對象，這一博弈的過程與「囚徒困境」很相似。由於員工和企業很難有真正的相互認同，雙方始終在考察對方而後決定自己的行為。員工考慮：拿這樣的薪酬，是否值得付出額外的努力？企業又不是自己的，老闆會了解、認同自己的努力嗎？公司會用回報來承認自己的努力付出嗎？公司方面考慮：員工的能力，是否能勝任現在的工作？給員工的薪酬待遇，是否物有所值？員工會否對公司保持持續的忠誠？
有一個這樣的管理故事：一個企業經營者某次跟朋友閑聊時抱怨說：「我的秘書李麗來兩個月了，什麼活都不幹，還整天跟我抱怨工資太低，吵著要走，煩死人了。我得給她點顏色瞧瞧。」朋友說：「那就如她所願——炒了她唄！」企業經營者說：「好，那我明天就讓她走。」「不！」朋友說，「那太便宜她了，應該明天就給她漲工資，翻倍，過一個月之後再炒了她。」企業經營者問：「既然要她走，為什麼還要多給她一個月的薪水，而且是雙倍的薪水？」朋友解釋說：「如果現在讓她走，她只不過是失去了一份普通的工作，她馬上可以在就業市場上再找一份同樣薪水的工作。一個月之後讓她走，她丟掉的可是一份她這輩子也找不到的高薪工作。你不是想報復她嗎？那就先給她加薪吧。」
一個月之後，該企業經營者開始欣賞李麗的工作，儘管她拿了雙倍的工資，但她的工作態度和工作效果和一個月之前已是天壤之別。這個經營者並沒有像當初說的那樣炒掉她，而是重用她。
從這個企業經營者角度看，他可以說是運用博弈的理論，通過增加薪酬使員工發揮出實力。如果當初他就把李麗炒掉，這勢必給雙方都帶來一定的不利影響，而經過這樣的博弈，雙方都實現了共贏。但如果從公司的管理角度看，這個故事說明了一個現象：許多員工在工作中，經常不斷地在衡量自己的得失，如果認為企業能夠提供滿足或超過他個人付出的收益，他才會安心、努力地工作，充分發揮個人的主觀能動性，把自己當作企業的主人。但是，老闆很難判斷、衡量一個人是否有能力完成工作，是否能夠在得到高薪酬后，實現老闆期待的工作成績。
由於員工和企業都無法完全地信任對方，因此就出現了「囚徒困境」一樣的博弈過程。企業只有制定一個合理、完善、相對科學的管理機制，使員工能夠獲取應得報酬，或讓員工相信他能夠獲得應得報酬，這樣員工就能心甘情願地努力工作，從而實現企業和員工的雙贏結局。
在博弈的過程中，員工在衡量個人的收益與付出是否相符合時，會有3個衡量標準：個人公平、內部公平和外部公平。
所謂的個人公平就是員工個人對自己能力發揮和對公司所做貢獻的評價。是否滿足於自己的收入標準，取決於自己對個人能力的評價。如果他認為自己是高級工程師的水平，承擔著高級工程師的工作任務和責任，而公司給予的卻是普通工程師的薪酬待遇，員工自然就會產生怨氣，這會出現兩種結果：或是消極怠工，或是選擇離開。
企業要想保證個人公平，最重要的就是量才而用，並為有才能者創造脫穎而出的機會。一味地說教強調奉獻不但無濟於事，更是對員工的欺騙和不尊重。海爾的人才觀是「賽馬不相馬」，說的並不是不需要量才而用，而是不以領導對個人的評價作為競爭評價標準，以一套公正透明的人才選拔機理，用個人在工作中的實際績效作為評價機理和評價標準。要保證個人公平，還應該事先說明規則，保證讓雙方朋白相互間的權利和義務。
員工相互之間的比較衡量就是所謂的內部公平。對於企業的分工來說，個人無法完成工作的各個工序，而是需要團隊間的相互協調、配合完成。很難判斷一個員工對企業做出的貢獻，也很難在崗位相近的員工之間，進行橫向比較。而過多人工干預、領導主觀對員工的評價，進而反應在薪酬待遇上，常起不到激勵員工的積極作用，而多是消極作用。公司只有統一薪酬體系、科學的崗位評價和公正的考核體系，才能保障內部公平。
外部公平主要是員工個人的收入相對於勞動力市場的水平。科學管理之父泰勒對此有深刻地認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最好工作，這樣，一旦員工失去這份工作，便將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。
很多公司在招聘人才時，都強調公司實行的是同行業有競爭力的薪酬標準。什麼叫有競爭力的薪酬待遇？就是同行業之間的薪酬比較。比如說，一個軟體架構設計師，在外企的薪酬是每月3萬元人民幣，而同一行業、同一類產品的國內公司，要想聘請到同檔次的軟體架構師，你的薪酬水平就不能低於外企的薪酬水平。
以上三方面也是員工對企業不滿的主要原因，其中薪酬設計的關鍵因素是內部公平與外部公平，個人公平雖然難以從外部表現來衡量，但對於員工積極性的影響也是實實在在的，企業需要通過與員工的溝通，縮小雙方的認識差距，讓員工認識到自己勞動的價值，市場上的真正價值，珍惜自己的工作崗位，滿意企業給予自己的待遇。只有雙方實現互信，才能保障共贏。
激勵制度後面的信用博弈
口頭獎勵、紅包、溫情對待、表示尊重……無論多麼經典的激勵手段，結果都是第一次比較有用，再而衰，三而竭。為什麼呢？
激勵是種典型的基於支配型關係的行為。我們哄孩子時都這樣說：「乖啊，你聽話，就給你糖吃。」是因為我們要孩子去做他不想做的事，才要用糖果來「激勵」他。結果，這次給一塊糖，下次就得兩塊、三塊，現在的孩子們多患齲齒，可能和家長的激勵措施有關。
激勵背後的思維方式是「我要你做」，而不是員工「我自己要做」。所以，員工視你的激勵措施為他痛苦選擇的補償，認為你給的激勵是應該的，甚至還不能滿足他們的期望。
其實，好的企業與員工的關係應該是：員工在給企業打工，同時是在做他們自己覺得划算的生意。
如果員工覺得激勵手段是個「驚喜」，他會很開心，然後就會認為下次應該有更多、更大的驚喜，否則就失望。因為是交易行為而且是持續進行的交易行為，老闆不要指望員工會對你一次提出的交易條件滿意多次。單次交易，完成就行；持續交易，就要有持續交易的規則和條件。
我們要不要用人不疑，疑人不用？這是個相當經典的命題，民營企業老闆和經理人之間經常爆發的矛盾當中，就包括疑人與用人矛盾。
疑和用的問題是關於信任和授權的。無條件的、完全的信任，就要疑人不用，用人不疑。那麼，為什麼我們要如此信任別人呢？其實，這條企業管理規則產生於沒有電話、網路的時代，那時將軍帶兵出征，或者鎮守邊陲，和皇上溝通一次，可能要十天半個月，皇上沒辦法對將軍進行實時指揮，所以，「將在外，君命有所不受」是因為皇上不了解現場的情況。
在信息難以及時傳遞的情形下，用人沒辦法疑，疑人也絕對不能用，人際關係必須是基於個人信任的支配型。
現在呢？即便是地球兩端，也可以隨時通過顯示屏面對面地通話，美軍在海灣作戰時，坦克上都裝了攝像頭，及時把戰況傳回指揮部，指揮部可以用衛星定位和地面監測，隨時把握戰局動態，進行指揮。此種情況下，授權和信任還需要那麼封閉、那麼多嗎？
市場變化快，需要快速決策、快速調整，所以授權的範圍和時間也必須縮小。這時就是要隨時監督、隨時討論。
所以，「用人不疑、疑人不用」這句話可以停止使用了。
用人是為了讓他勞動，他為你工作也是為了自己的利益，只要有完善的激勵機制，員工自然不會背叛你。
胡蘿蔔與大棒在手
人都是需要激勵和限制的，所以我們在博弈的時候，就要注意這種「威逼利誘」的方式，給人激勵讓他發展，但是又要限制讓他不能脫開你的掌握。
「胡蘿蔔加大棒」的故事相信大家都不陌生，它來源於西方一則古老的故事。要使驢子往前走，就在它前面放一個胡蘿蔔，或者用一根棒子在後面趕它。而今，這個原理被廣泛地適用在各個行業，特別是企業管理上，很多的領導人都喜歡使用這個方法。的確，在管理上這是一種很有效的方法，常常用來考核業績。
這就是管理階層與員工之間博弈的方法了，其實不僅是在企業中，在很多的其他管理方法中，也用到了這個方法，例如，學校對於學生的管理方面，一面採用獎學金的方式，而另外一面則採用不及格必須補考的模式。
首先我們來看大棒的好處，有這樣一個故事：每天，當太陽升起來的時候，非洲大草原上的動物們就開始奔跑了。獅子媽媽在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，你要是跑不過最慢的羚羊，你就會活活地餓死。」在另外一個場地上，羚羊媽媽在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，再快一點，如果你不能比跑得最快的獅子還要快，那你就肯定會被它們吃掉。」
俗話說：「溺是害嚴是愛」「棍棒底下出孝子」「嚴師出高徒。」人是要有壓力的，養尊處優，只能使人安於現狀、喪失鬥志、降低效率。不可否認，大棒會給人帶來一種恐懼感，而這種恐懼感並不是在任何條件下都起負面效應。恐懼來源於人們對生存的威脅，而只有當人們受到生存威脅的時候，人才會集中精力、激發思維、提高效率。美國哈佛大學克萊默教授的一項研究表明，很多人喜歡給比較凶的和比較嚴厲的管理者做事情。
而現實中也是這樣，當一個人嚴厲的時候，往往他辦的事情或者他要求別人完成的東西質量都是很好的。而同時，這個嚴厲的人很容易給人一種威嚴的感覺，不管在什麼方面，都會讓人有信任感。
你想想，在博弈世界里，當你處處都能得到人們的信任，做事都能讓別人信服，能夠激勵別人的鬥志的時候，你還有什麼遊戲不能玩得出色的呢？
這個孩子將無法無天，貽害社會。
再說胡蘿蔔的力量。
古人云：「重賞之下，必有勇夫；賞罰若明，其計必成。」別人要獲得什麼你就去獎勵什麼。曾國藩是一個文人，他把湘軍治理成為一支很有戰鬥力的軍隊，方法很簡單，他認為農民出來賣命打仗無外乎是為了升官發財，對想當官的人：打小勝仗當小官，打大勝仗當大官；對想發財的人：打小勝仗發小財，打大勝仗發大財。把打仗的勝負與士兵的升官發財聯繫在一起，這就為這支軍隊注入了活力和生命力。
胡蘿蔔好看、有營養，送給別人，當然是一片歡騰，適當的獎勵可以給人注入動力，可以讓人朝著你想要的方向發展。
劉先生家住在北京某豪華地段，他的愛好就是品嘗美食，被他看好的美食，他是百吃不厭。附近的一些飯店都去過後，他確定了兩家最喜歡的地方，但是有一家相對來說比較遠一些，而兩家的價格和服務、味道都差不多，於是他經常就在近的地方吃飯了。
偶然一次，他在遠的那家飯店吃完飯之後服務員給了他一張會員卡，說是他是這裡的常客，應該給他一些折扣，以後每次吃飯都能給打個8．5折，而且還附帶送一些小果品或者冷盤之類的東西。
這下子可把劉先生給樂了，有這樣的事情幹嗎不享受啊，自己請客，朋友聚會之類的不少，這不是節約了很多嗎，不就是多走了一點路而已，很划算的。
於是劉先生開始「捨近求遠」，成了那家飯店的貴賓。
從這個故事來看，無疑這家飯店在博弈中取得了滿意的成果，博弈者都要遵守博弈的規則，利用好這些智慧，讓別人心服口服地成為自己的需要。你看，這個飯店適當地給客人一些「胡蘿蔔」，讓客人嘗到了甜頭。而客人滿足於這樣的實際實惠，所以來光顧的次數也比以前要多，每一次消費的數量也比以前增大。
從而我們可以看到飯店是真正的贏家，拿出「胡蘿蔔」而讓客人沿著自己想要的路線去走，最後讓自己取得想要的結果。
當然，「胡蘿蔔」吃多了也會麻木，再美的事物看多了也會審美疲勞。而「大棒」用多了也會讓人反抗，同時還會限制人的發展。因此，單一的一種手段是不可取的，要有獎勵還要有懲罰的措施，才能夠讓人既前進又不逆反。
拿破崙說得很形象：「我有時像獅子，有時像綿羊。我的全部成功秘密在於：我知道什麼時候我應當是前者，什麼時候是後者。」
人都是需要激勵和限制的，所以我們在博弈的時候，就要注意這種「威逼利誘」的方式，給人激勵讓他發展，但是又要限制讓他不能脫開你的掌握。所以，只有「大棒」與「胡蘿蔔」同時在手，該用哪個的時候毫不吝嗇地去用。
管理中的利益關係
管理如同做生意，在管理當中人和人之間最終只有一種關係：以利益交換為基礎的生意夥伴關係。
組織內部、外部的人際關係狀態經常會發生變化，唯一不變的是生意夥伴關係，永恆的生意夥伴。搞不清這一點，你就難免會有這樣那樣的心理落差或行為不當。
小紅覺得自己是天下最冤的人，比竇娥還冤。
小紅曾經是電視台的美女加才女，她被一位著名媒體投資人看中，請去籌備一本都市期刊。小紅非常投入，把自己的很多朋友也拉來一起做。期刊上市了，經營慢慢步入正軌，小紅有一天突然發現，她的一位好朋友——被她請來做編輯部主任的小T，竟然背著她和老闆（投資人）密切接觸，而且說了很多她的壞話。老闆則表示出一副公平競爭的態度：小紅很能幹，小T也很能幹，至於小T能否替代小紅，要看她們各自的表現。
小紅非常鬱悶，找朋友聊天。朋友問她：「小T和你是什麼關係？」
小紅：「朋友啊。」
朋友：「現在呢？」
小紅：「同事啊。」
朋友：「如果以前不是朋友，是單純的同事，她想往上升以取代你，正常嗎？」
小紅：「嗯……正常。」
朋友：「同事關係，即工作關係，更準確地講，就是為了利益在一起做事的關係。並且，每個人其實都希望通過工作獲得更多利益，對吧？」
小紅：「我明白了。」
道理其實非常簡單，職場是生意場，在職場這個大「game」當中，人和人之間最終只有一種關係：以利益交換為基礎的生意夥伴關係。
另外一個例子是創維集團的老闆黃宏生。他給人的感覺相當厚道，聽他講述創業的故事，就像是帶著一幫弟兄打江山的感覺。結果，黃宏生第一次遭遇重大挫折，是他非常倚重的陸強華帶領整個銷售團隊集體跳槽；第二次，也是因為身邊人舉報，在香港惹上官司。其實，如果黃宏生不是用對待家裡人的方式對待這些人，利益、規則都講得清清楚楚，大家有什麼期望的變化隨時擺到桌面上來談，可能也就不會遇到這些突然性的「背叛」。
職場人際關係，也是按照價值鏈的方式串聯起來的，包括供應商、客戶、合作者、競爭者、可能的替代者、潛在的對手和同盟者等，這些人都是你的職場生意夥伴。因為期望和人際關係會發生變化，你今天的平級同事可能是你明天的上司，今天的競爭對手可能是你明天的客戶。所以，在職場人際經營中，對各種人都要保持平和、理性的心態。