自序（2）

事實上，儘管大企業非常強悍，對於中小企業來說，它們積極發揮自己的本土優勢，積極調整自己的戰略，通過自身的努力竟然也在巨頭們的壟斷中，找到了適合自己生存的方式，並且佔據了一席屬於它們的市場。如：

當微軟很小的時候，面對強大的IBM，利用迂迴戰術，積極尋找競爭對手IBM的不足，努力開拓自己的個性化服務，最後結局卻是微軟借用IBM的渠道，開拓了獨佔的龐大的操作系統市場份額；

浙江商人項青松，帶著374元，在一片「下海」熱潮中，選定龍游縣城作為自己創業的起點，開辦了宏聲電訊電器修理鋪，並於1988年8月，首創了國內第一台帶有放大器的室外有源電視無線；

格力扎紮實實地將專註精神用在空調的技術創新、精品意識的培育、品牌含金量的鍛造和產品可靠性試驗和研究上。這種精神使格力十多年來只是力爭做好空調這一個領域，因此打破了家電業搞價格戰、走多元化、依賴家電渠道大鱷的三大宿命。時至今日，格力空調已經成長為世界空調品牌之一；

……

不幸的是，很多企業一直把以規模取勝看成是企業的出路，而把強大的利基市場視為企業的末路。幸運的是，在這種非此即彼的生存抉擇之外，還存在著第三條路徑--「速度、冷門、利基、市場細分、善待顧客、專註」。這是一條中小企業在三、四級市場里以小敵大、以弱抗強的生存之道，而它們在這一過程中所展現出來的利基和差異化風格，是一種寶貴的生息之術。在這裡，我們會看到，以農村包圍城市、以三、四級市場為主攻方向的娃哈哈；以速度取勝的海爾；以善待顧客的格力；以專註為捷徑的華為，當年這些在區域市場「各行其道」的中小企業，為我們打開了一幅遼闊的生存圖景……

以一種全球化的眼光來看，上述企業基本屬於那些「不足為外人道也」的群落，它們的活動軌跡常常停留在世界某個偏僻的縣鎮或鄉村。但即使這樣，它們在應對經過全球化深刻洗禮的行業領先者時，擺出的是一副更能體現「全球化」真意的姿態：你在中心城市為全球化「樹碑」，我就在鄉村為全球化「立傳」；你從全球化的前線來到全球化的後方為全球化「拓荒」，我就把這個全球化的後方變成全球化的前線並佔據有利地形。毫不誇張地說，這些中小企業在三、四級區域市場的謀篇布局、深耕細作，正是一@種商業戰場里的「商道精神」。而它們所展現出來的生存之道，無疑極大地豐富了以弱勝強、以小搏大的遊戲規則。