第二十一章《博弈智勝》（8）

談判博弈：尋求己方利益的最大化

談判的參與者應該學會利用各種博弈手段盡量縮短談判的過程，儘快達成一項協議，以便減少耗費的成本，從而避免損失，維護各自的最大利益。

討價還價的智慧

對談判博弈的討論，提醒我們注意一點，就是如果擔心博弈結果在未來會對自己不利的話，應該在博弈進行中充分利用討價還價的能力，避免自己將來陷入困境。

在談判中為了維護博弈雙方各自的利益，必然會出現討價還價的局面。例如，我們在菜市場買菜就是最簡單的談判博弈，我們來分析一下其中討價還價的作用。大家請看這段熟悉的對話：「蘋果怎麼賣？」

「10塊一斤。」

「10塊錢一斤太貴了，您再便宜點吧，5塊吧！」

「搶錢啊。現在的水果都在漲價，您給9塊吧。」

「還是太貴了，6塊吧。」

「最低8塊5，您總不能讓我賠錢吧。」

「7塊錢，最多了，要不我就走了。」

「8塊！成本價給您，當我不賺錢。」

「那行吧，你給來一斤，反正你肯定有賺頭。」

價格就像鐘擺一樣，在雙方的討價還價中擺來擺去，最後定格在8塊上。或許你會說：「為什麼不一開始就賣8塊，大家都省事。」事實上，8塊是博弈的最終結果，而之前誰知道最佳成交價是多少呢。或許換個賣家和買家，同樣的蘋果，最終成交價是7元、9元、10元，等等。其實，無論最終的成交價是多少，形成成交，就說明這次博弈達到了雙方滿意的成果，反過來說，如果有一方覺得不滿意，就不會形成交易。你看到，促成博弈雙方達成共識的，就是討價還價的作用。

在商業談判中，這種討價還價的過程更顯得尤為重要，雙方為了自己的利益，唇槍舌劍，都在等待最佳成交價格的出現。對於大的貿易來說，一次談判更可能耗時幾天甚至是幾個月。

值得注意的是，由於博弈的雙方所處的位置不同，討價還價並不一定是公平進行的。在某些時候，你還可能碰到這樣的局面，就是當你準備和對手進行討價還價時，卻發現對方根本不懂得或不願意和你進行談判，在這種情況下，你的位置決定了你是否有能力和對方博弈。對於這一點，兩個經濟學家的遭遇恰好提醒了我們：一天深夜，有兩個經濟學家打車從機場到酒店。司機認出了名人，熱情地說不用打表，會給他們最優惠的價格和正規發票。

兩個經濟學家敏感地認識到這是一個博弈問題：在不知道價格和這位司機的可疑動機的情況下什麼是最佳的對策呢？經過複雜的心算，兩個人得到了一致的答案，只要到了酒店，他們的還價地位就非常高，而且深夜了計程車很難叫。於是，計程車拉著他們到了酒店。

司機依然熱情，說：「只收你們100元，零頭去了。」於是兩個經濟學家試圖還價到90，誰知道司機氣壞了，把車門反鎖，直接拉著他們回到了機場，生氣地嚷嚷「90塊只能到半路，不信我就算了」，就把他們扔在了原來的地方。

兩人瞠目結舌，又等了將近半個小時，才打到一輛車，兩個人沒等司機說話就堅持要打表，一路到了酒店，計程車的價目表正好停在了90上。

之後，兩個著名經濟學家得到的結論是：「應該先下車再還價。」

經濟學家固然聰明，但是他們找錯了博弈的對象。計程車司機不願意和他們進行討價還價，又把這兩個人拉回了原處。造成了雙輸的局面，這個結果是博弈中的「負和博弈」。

我們假設一下，如果這兩個經濟學家到達酒店，下了車之後，再和計程車司機進行討價還價的博弈，那樣的結果恐怕就不是故事中這樣。計程車司機恐怕不會活生生地把這兩個人拉進車裡，再拉回機場，很有可能被迫同意90元的條件。

所以說，你在博弈中的位置決定了你在討價還價中是佔優還是佔劣，由此決定了博弈的結果是否讓你的利益達到最大。

仔細想想，為什麼很多時候，談判會進行得非常漫長呢？主要是因為雙方都有討價還價的能力，並且沒有一方在博弈中佔據極為有利的位置，陷入了僵持。如果其中有一方失去了討價還價的能力，這種僵持局面將會被打破。如上面的計程車司機和經濟學家，如果計程車司機鎖住車門，開始和經濟學家討價還價，那麼很有可能出現的局面是雙方你來我往，談了很長時間也不分勝負。但是如果經濟學家下車，司機就會失去討價還價的能力，因為一旦經濟學家逃跑，而自己隨便把車丟在路邊去追是有風險且不划算的，所以博弈的天平就傾向於經濟學家，談判會很快結束。

對談判博弈的討論，還提醒我們注意一點，就是如果擔心博弈結果在未來會對自己不利的話，應該在博弈進行中充分利用討價還價的能力，避免自己將來陷入困境。

準備充分很重要

在我們討價還價之前，一定要做足準備，先搞清楚行情，再進入博弈中，否則將會陷入對方設定的騙局。

在任何的談判博弈展開之前，準備得越充分，對自己越有利，勝算也越大。

美國前總統尼克松在一次訪問日本時，基辛格作為美國國務卿同行。尼克松總統在參觀日本京都的二條城時，曾詢問日本的導遊小姐大政奉是哪一年？那導遊小姐一時答不上來，基辛格立即從旁插嘴：「1867年。」這點小事說明基辛格在訪問日本前已深深了解和研究過日本的情況，閱讀了大量有關資料以備不時之需。

美國人十分注重商業談判技巧，在行動前總要把目標方向了解清楚，不主張貿然行動。所以，他們的生意成功率較高。美國商人在任何商業談判前都先做好周密的準備，廣泛收集各種可能派上用場的資料，甚至對方的身世、嗜好和性格特點，使自己無論處在何種局面，均能從容不迫地應付。

一家美國公司與日本公司洽談購買國內急需的電子機器設備。日本人素有「圓桌武士」之稱，富有談判經驗，手法多變，謀略高超。美國人在強大對手面前不敢掉以輕心，組織精幹的談判班子，對國際行情做了充分了解和細緻分析，制定了談判方案，對各種可能發生的情況都做了預測性估計。

儘管美國人做了各種可能性預測，但在具體方法步驟上還是缺少主導方法，對談判取勝沒有十分把握。談判開始，按國際慣例，由賣方首先報價。報價不是一個簡單的技術問題，它有很深的學問，甚至是一門藝術：報價過高會嚇跑對方，報價過低又會使對方佔了便宜而自身無利可圖。

日本人對報價極為精通，首次報價1000萬日元，比國際行情高出許多。日本人這樣報價，如果美國人不了解國際行情，就會以此高價作為談判基礎。但日本人過去曾賣過如此高價，有歷史依據，如果美國了解國際行情，不接受此價，他們也有詞可辯，有台階可下。

事實上美國人已經知道了國際行情，知道日本人在試探，果斷地拒絕了對方的報價。日本人採取迂迴策略，不再談報價，轉而介紹產品性能的優越性，用這種手法支持自己的報價。美國人不動聲色，旁敲側擊地提出問題：「貴國生產此種產品的公司有幾家？貴國產品優於德國和法國的依據是什麼？」

用提問來點破對方，說明美國人已了解產品的生產情況，日本國內有幾家公司生產，其他國家的廠商也有同類產品，美國人有充分的選擇權。日方主談人充分領會了美國人提問的含意，故意問他的助手：「我們公司的報價是什麼時候定的？」這位助手也是談判的老手，極善於配合，於是不假思索地回答：「是以前定的。」主談人笑著說：「時間太久了，不知道價格有沒有變動，只好回去請示總經理了。」

美國人也知道此輪談判不會有結果，宣布休會，給對方以讓步的餘地。最後，日本人認為美國人是有備無患，在這種情勢下，為了早日做成生意，不得不做出退讓。

「準備充分再做交易」，這是美國人的經商法則。在經商過程中，如果遇到不懂的問題，美國人會問到自己徹底弄清楚以後才善罷甘休。美國人這種問則問個水落石出的性格，在商業談判中可以徹底地表現出來。

搞清楚對手的底牌

要想在談生意中佔得主動，一方面，要防止對手翻看自己的底牌；另一方面，自己也要想辦法摸清對手的底牌。

摸清對方的底牌，才能做到充分的「知彼」。我在這裡介紹一種透視法，注意，我所說的透視，並非用眼睛去看，而是用幾種類似於透視的辦法，來達到洞察對手底牌的最後目的。那麼，如何才能「透視」對手的底牌呢？下面有10個策略。

「錯誤」策略。賣主以很低的價錢吸引顧客前來購買，等到顧客真有興趣要買的時候，賣主又說，由於先前估價過程有錯誤，所以價格必須重新審定。

「提高晶級」策略。賣方要知道買主到底有多少預算，於是便在停放「雪佛蘭」車型的場地，詢問買主對「賓士」車有沒有興趣。

「降低品級」策略。買主不知道出多少價錢賣方能接受，於是就先告訴賣方，他在考慮買一種品級較低的產品，然後再用這種較低的價位去試探賣主，看賣方能不能以這個價格賣給他晶級較高的產品。

「步步高升」策略。買賣兩方談好價之後，賣主反悔，這時他說經過一番「長考」，認定應該提高售價。

「心有餘錢不足」策略。買主表示，他確實很有誠意想買下賣方的產品，可是因為預算有限，無能為力，所以，他們開始商量是否有其他辦法，可以做成這筆生意。

「調解」策略。因為談生意進行速度過快，買賣雙方已竭盡其能，做出最後的讓步，但還是沒有達成協議，甚至使談生意陷入僵局。這時候，運用仲裁從中調解，或許能使談生意重現生機。

「要不要，不要拉倒」策略。買主提出這種條件，目的是要試探賣方的反應。

「禮尚往來」策略。買方提出一個可能的讓步方案，並希望賣方「禮尚往來」。如果賣方果真依計讓步的話，買主就會從較低的價位開始和賣方談生意。

「二選一」策略。買方得知兩幅畫的價格是800元，如果你僅買一幅，單價就提高到500元，於是，買主詢問對方，兩幅才800元，這幅是500元，那另一幅300元，你賣不賣？

「單刀直入」策略。假如以上策略全行不通，那我建議你不妨採用「單刀直入」法，事實，不少人對「你來我往」「討價還價」缺乏耐心，所以他寧願直截了當告訴你底價，至於你接不接受，那是另外一回事。

因此，掌握透視對方底牌的訣竅，你才能操控談判的全局。

但是，由於慣性使然，人們在反覆做某項工作時，往往會產生思維定式，形成一定的心智模式。所以，某些談判老手往往可以據此猜到對方可能提出的要求，以及對方對其提議所持的態度。如此，談判的主動權就會落在他的手中。如果你在談判中博弈時發現對方對你的思路比較熟悉，你最好是動動腦筋，採取一定的策略來設法彌補這一劣勢。比如，你可以趁休會之機，找一個可以替代你的談判者登場，這很可能會使對方大吃一驚。因為對方不知道新的談判者與前一個談判者相比，是不是很難對付？新的談判者其談判手法如何？這樣，對方的心中就會因此而產生很大的壓力，甚至會自動瓦解。

其實，更換談判者是一種談判藝術，它最大的好處在於，可以藉此摸透對方的意圖，摸清對方的底牌。就以美國史考樂斯三兄弟為例吧，他們善於運用談判中途更換談判者的談判藝術，而且效果頗佳。

史考樂斯三兄弟共同經營一家公司，他們在與對手談判時，在不同的階段分別登場。通常都是老三第一個上場，提出非常強硬的條件，待雙方爭執不下，談不下去的時候，史考樂斯一方便提出暫停會議。當談判再次開始時，一旁觀陣的老二便出場。這時，老二會針對對方的目標和態度，與對方認真較量，直到對方几乎無力應戰之際，老二又退出，老大登場。

由於老大一直在旁邊不動聲色地靜觀其變，通過前兩個回合的較量，他基本上已摸准了對方的底牌，因而要不了幾個回合，對方往往會迫於心理上的巨大壓力而做出讓步，並在合約上簽字。

相反，如果你的對手在談判時臨時更換談判者，變化談判陣容的話，你該怎樣應對呢？

面對新的談判者，你要保持冷靜的頭腦。不妨把優先發言權讓給對方，讓他先發表意見，你可藉此來摸清新談判者所持的態度，然後你再在此基礎上提出自己的要求；如果新登場的談判者不再理會剛才談的議題，而剛才所談的議題對你來說又非常重要時，你一定要堅持討論舊的議題，這樣，對方很可能會回過頭來再議原話題；不要將精力投放於舊的爭執點上，否則，只會把事情弄僵，也許換個角度來討論會收到較好的效果。事實上，對方換人這一做法，無疑是在向你傳達這樣一個信息：他要改變目前的談判狀況。你也可以試著提出一項新的方案，以試探對方的真實意圖，進而摸清對方的底牌。

抓住對方心理才能搞定

在公關談判的歷史上，有很多通過抓住對方心理迅速「搞定」對方的經典案例。

巴拿馬運河最早不是由美國開鑿。19世紀末，一家法國公司跟哥倫比亞簽訂了合同，打算在哥倫比亞的巴拿馬省境內開一條連通大西洋和太平洋的運河。主持運河工程的總工程師就是因開鑿蘇伊士運河而聞名世界的法國人雷賽布，他自以為這一工程不在話下，然而巴拿馬環境與蘇伊士有很大的不同，工程進度很慢，資金開始短缺，於是公司陷入了窘境。

美國早在1880年就想開一條連貫兩大洋的運河。由於法國先下手與哥倫比亞簽訂了條約，美國十分懊悔。

在這種形勢下，法國公司的代理人布里略訪問美國，向美國政府兜售巴拿馬運河公司，要價1億美元。美國早已對運河公司垂涎三尺，知道法國擬出售公司更是欣喜若狂。然而，美國卻故作姿態，羅斯福要美國海峽運河委員會提出報告，證明在尼加拉瓜開運河省錢。報告指出，在尼加拉瓜開運河的全部費用不到2億美元。在巴拿馬運河的直接費用雖然只有1億多，但另外要付出一筆收買法國公司的費用，這樣，開巴拿馬運河的全部支出將超過2．5億美元。

布里略看到這個報告后大吃一驚。如果美國不開巴拿馬運河，法國不是一分錢也收不回了嗎？於是他馬上遊說，表明法國公司願意削價，只要4000萬美元就行了。通過這一方法，美國就少花了6000萬美元。

羅斯福又用同一計策來壓哥倫比亞政府。他指使國會通過一個法案，規定美國如果能在適當時期內同哥倫比亞政府達成協議，將選擇巴拿馬開運河，否則，美國將選擇尼加拉瓜。

這樣一來，哥倫比亞也坐不住了，駐華盛頓大使馬上找美國國務卿海約翰協商，簽訂了一項賣國條約，同意以100萬美元的代價長期租給美國一條兩岸各寬3公里的運河區，美國每年另外付租金10萬美元。

這個過程中，美國政府始終把握好了對手的心理底線，以退為進，用極低的價格達到了自己的目的。

公關談判是一場與對手進行的心理戰術，如果不能很好地把握對手的底牌，往往會事倍功半。在很多時候，如果能夠抓住對方心裡最容易被打動的地方是能夠成功公關的關鍵。

小王是一家營銷公司的公關經理，有一單生意是和市裡一家著名的大企業合作，這單生意小王的公司是非常看重的，小王的任務就是要讓該企業的梁老闆願意把錢投資到他的公司。開始的時候，事情進展得並不順利，因為梁老闆覺得這家公司是一家小公司，不願意投資。小王從多方打聽，得知梁老闆是從農村一步步打拚出來的，對於家鄉的老母親感情非常深，但是由於工作非常繁忙，已經很長時間沒有回家看過母親了。小王決定到梁老闆的老家跑一趟，以梁老闆的名義帶去了些禮物，並把老人家的生活狀態拍了下來，回到市裡，小王找到了梁老闆，當梁老闆看到了母親的錄像時，眼睛濕潤了，小王知道自己這次觸動了梁老闆心裡的那根弦。梁老闆看到小王這麼用心，決定把錢投資到他們公司。小王勝利地完成了自己的公關任務，得到了上司的讚賞，自己也多交了一個朋友。

談判能力是一個人綜合素質的反映，一個談判能力強的人一定一個善於讀懂別人心理的人，是一個善於把握機會的人。在銷售談判上，觸動別人心底取得銷售成功的做法，更是值得借鑒，有的時候你甚至不需要費太多口舌。「推銷之王」喬·傑拉德就是深諳此道的人，他在自己的自傳中講述了他的一次成功銷售經歷：我記得曾經有一位中年婦女走進我的展銷室，說她只想在這兒看看車，打發一會兒時間。她說她想買一輛福特，可大街上那位推銷員讓她一小時以後再去找他。另外，她告訴我她已經打定主意買一輛白色福特轎車，就像她表姐的那輛。她還說：「這是給我自己的生日禮物，今天是我55歲生日。」

「生日快樂！夫人。」我說。然後，我找了一個借口說要出去一下。等我返回的時候，我對他說：「夫人，既然您有空，請允許我介紹一種我們的雪弗萊轎車——也是白色的。」

大約15分鐘后，一位女秘書走了進來，遞給我一打玫瑰花。「這不是給我的，」我說，「今天不是我生日。」我把花送給了那位婦女，「祝您生日快樂，尊敬的夫人。」我說。

顯然，她很受感動，眼眶都濕潤了。「已經很久沒有人給我送花了。」她告訴我。閑談中，她對我講起她想買的福特。「那個推銷員真是差勁！我猜想他一定是因為看到我開著一輛舊車，就以為我買不起新車。我正在看車的時候，那個推銷員卻突然說他要出去收一筆欠款，叫我等他回來。所以，我就上你這兒來了。」

在這次銷售中，喬·傑拉德面對一個已經選定其他車型的女士，發現了她需求，通過送花的方式打動了她的心理，從而實現了銷售。換個角度想，假如傑拉德只是向這位女士介紹自己的產品，能夠打動她嗎？

轉移對方的注意力

「巧設迷局，請君入甕」是談判中經常使用的技巧，這個技巧的最大好處是，即使你處於博弈的劣勢中，也可以通過改變這個技巧改變局面，從而實現博弈的勝利。

阿里森是一家電器公司的推銷員。一次，他到一家公司去推銷電機。

這家公司前不久剛從阿里森手中買過電機，由於使用不當，電機的溫度超過了正常的發熱指標，所以，這家公司的總工程師一看到他就不客氣地說：「阿里森，你不想讓我多買你的電機嗎？」阿里森在仔細地了解了情況之後，發現總工程師的說法是不正確的，但他沒有強行辯解，而是決定以理服人，讓客戶自己改變態度。於是，他微笑著對這位總工程師說：「好吧，斯賓塞先生，我的意見和你的一樣，如果那電機發熱過高，別說再買，就是已買的也要退貨，是嗎？」

「是的！」總工程師肯定地回答。

「當然，電機是會發熱的。但是，你絕對不希望它的溫度超過了全國電工協會規定的標準，是嗎？」對方又一次地做出了肯定的回答。

在得到了兩個肯定回答之後，阿里森開始討論實質性的問題了。他問斯賓塞：「按標準，電機的溫度可比室溫高72，是嗎？」「是的，」斯賓塞說，「但是你們的電機卻比這個指標高出許多，簡直讓人無法用手摸。」

「難道這不是事實嗎？」阿里森沒有回答這個問題，而是反問道：「貴公司車間的溫度是多少？」斯賓塞想了一下，說：「大約是75。阿里森聽了，點點頭，恍然大悟地說：「這就對了，車間的溫度是75，加上應有的72，一共是140左右。請問，要是你把手放進140的熱水裡，會不會把手燙傷呢？」對方不情願地點點頭。阿里森趁熱打鐵地說：「那麼，你以後就不要用手去摸電機了。放心，那熱度是正常的。」

就這樣，阿里森提出了一系列的問題，使對方在一連串的「是」的回答中，不知不覺地否定了自己原來的觀點，消除了疑慮。最後，阿里森在這場談判中不僅取得了成功，而且還順帶做成了一筆生意。

從這個案例我們不難看出，談判者謀略的出發點在於「巧布迷陣」，藉以給對手指示某種虛假的動向或暗示的信息，使之具有一定的誘惑力，其目的就在於搜索到對方更多有價值的信息，從而掌握談判的主動權，達到「請君入甕」的目的。

在商務談判中，談判者常常運用虛實結合、巧布迷陣的策略，放置各種煙幕彈，干擾對方的視線，將對方引入迷陣，從而掌握談判的主動權，改變對手的談判態度，取得談判的勝利。

已經60出頭的魏德曼先生，在商業界仍然非常活躍。他打算從日本引入一套生產線，雙方在斯圖加特開始談判。在進行了8天的技術交流后，談判進入了實質性階段。

日方代表發言：「我們經銷的生產線，由日本最守信譽的3家公司生產，具備當今先進水平，全套設備的總報價是330萬美元。」日方代表報完價后，談然一笑，擺出了一副不容置疑的神氣。

「據我們掌握的情報，你們的設備性能與貴國某會社提供的沒有任何差異，而我的朋友史璜先生從該會社購買的設備，比貴方開價便宜50％。因此，我提請貴方重新出示價格。」魏德曼先生緩緩站起身，擲地有聲地說。

日方代表聽了魏德曼的發言，面面相覷，就這樣首次談判宣告結束了。

離開談判桌后，日方在一夜之間把各類設備的開價列了一個詳細的清單，第二天報出的總價急劇跌到230萬美元。經過雙方激烈的爭論，總價又壓到了180萬美元。至此，日方表示價格無法再壓。在隨後長達10天的談判中，雙方共計談崩了30次，由於雙方互不妥協，導致拉鋸戰沒有任何結果。

「是不是到了該簽約的時候了？」魏德曼先生苦苦思索著，回想整個談判過程，前一段時間基本上是日方漫天要價，自己就地還價，處於較被動的狀態，如果對方認為自己是抱著「過了這個村就沒有這個店」的心態與他們進行壓價談判，要想讓他們讓步則難如登天。經過一番冥思苦想后，魏德曼先生計上心來，利用虛虛實實的手段假裝和另一家公司做了洽談聯繫。這一小小的動作立即被日商發現，總價當即降到170萬美元。

單從報價來看，可以說這個價格相當不錯了，但魏德曼先生了解到當時正有幾家外商同時在斯圖加特競銷自己的生產線，魏德曼認為，如果自己把握住這個有利的時機，很可能會迫使對方做出進一步地讓價。

雙方在談判桌上的角逐呈現白熱化狀態。日方代表震怒了：「魏德曼先生，我們幾次請示東京，並多次壓價，從330萬美元降至170萬美元，比原價降了48．5％，可以說做到了仁至義盡，而如今你還不簽字，你也太無誠意了吧？」說完后，氣呼呼地把文件夾甩在桌子上。

「先生，我想提醒你的是，你們的價格，還有先生的態度，我都是不能接受的！」魏德曼先生說完后，同樣氣呼呼地把文件夾甩在桌上。由於魏德曼故意沒有夾好文件夾里的文件，經這麼一甩，文件夾里西方某公司的設備資料撒了一桌子。

日方代表看到桌上的資料大吃一驚，急忙拉住魏德曼先生的手滿臉賠笑說：「魏德曼先生，我的許可權只能到此為止，請容我請示之後，再商量商量。」

「請你轉告貴會長，這樣的價格，我們不感興趣。」說完后，魏德曼轉身便走。

最後，日方經過再次請示，雙方以160萬美元成交。

魏德曼在此次談判博弈中獲得成功的奧秘，就在於他利用了虛虛實實的詭詐謀略，巧把日本人引入自己設置的迷宮，使日方代表慌了手腳，最終疑惑動搖，敗下陣來。

用小妥協實現大目標

說到談判博弈，自然要提到妥協。例如在市場上，買家與賣家經過討價還價，最終以雙方的妥協而成立。在國際衝突中，衝突雙方各自做出讓步，最後也以雙方的妥協而解決衝突和糾紛。

在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。在現實生活中，人與人之間的關係逐漸由依賴與被依賴的關係，轉向相互依賴關係。就說買東西吧，過去東西短缺，買家只能求著賣家。於是價格自然是鐵價不二，沒有任何商、量餘地。但現在不同了，市場經濟下所形成的買方市場，買家與賣家的關係變為相互依賴，使得討價還價流行開來。在這種情況下，如果不肯做出任何妥協，那隻能失去自身的生存與發展的機會，成為最終的失敗者。

妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。應當區分明智的妥協和不明智妥協。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上作適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保自身要求的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。因此，明智的妥協是一種讓步的藝術，而掌握這種高超的藝術，可以換取更大的收益。

只要妥協符合雙方的長遠利益，那這樣的妥協就有利於談判各方全盤優勢的實現。也許從眼前或局部來看，妥協是一種支出，但這種支出是為了更長遠、更重要的收穫，這種支出絕對不是損失，而是一種獲取利益的科學戰略。

妥協是雙方或多方在某種條件下達成的共識，從爭取利益的角度上看，它不是最好的方法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的策略。為什麼呢？因為妥協具有以下優點。

1．妥協可以避免時間、精力等資源的繼續投入。

在勝利不可得，而資源消耗殆盡日漸成為可能時，妥協可以立即停止消耗，使自己有喘息、調整的機會。也許你會認為，強者不需要妥協，因為他資源豐富，不怕消耗。理論上是這樣子，但問題是，當弱者以飛蛾撲火之勢咬住你時，強者縱然得勝，也是損失不小的慘勝，所以，強者在某些狀況下也需要妥協。

2．你可以借妥協的和平時期，來扭轉不利的劣勢。

對方提出妥協，表示他有力不從心之處，他也需要喘息，說不定他是要放棄這場博弈。如果是你提出，而他也願意接受，並且同意你所提的條件，表示他也無心或無力繼續這場博弈，否則他是不可能放棄勝利的果實的。因此，妥協可創造和平的時間和空間，而你便可以利用這段時間來引導態勢的轉變。

3．你可以通過妥協維持自己最起碼的存在。

妥協常有附帶條件，如果你是弱者，並且主動提出妥協，那麼雖然可能要付出相當高的代價，卻換得了存在。存在是一切的根本，因為沒有存在，就沒有明天、沒有未來。也許這種附帶條件的妥協對你不公平，讓你感到屈辱，但用屈辱換得存在、換得希望，相信也是值得的。